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GUTE CORPORATE GOVERNANCE

Hoefle, v. Leesen

Inhaltsübersicht und Zusammenfassung der Denkschrift (summary in English below)

INHALT

ZUSAMMENFASSUNG  4)

VORWORT – Zweck, Begriffe, Organe 7)

DAS PROBLEM: Zunehmende Unzufriedenheit

1. Deutschland AG und Corporate Governance Kodex 11)

2. Auffallendes Versagen 12)

3. Internationalisierung und Anonymisierung 14)

4. Festhalten an Anachronismen 17)

DIE URSACHEN: Unzulängliche Aufsicht und unzweckmäßige Systeme

1. Fehlende persönliche Voraussetzung sowie widersprüchliches Verhalten 20)

2. Fehlende Unabhängigkeit und Verankerung des Aufsichtsrats 25)

3. Kollusives Verhalten 26)

4. Unzweckmäßige Organstrukturen und Formalien 27)

5. Undemokratische Mitbestimmung 30)

DIE LÖSUNG: Persönliche Verantwortung und klare institutionelle Grenzen

1. Eigentum als Ausgangspunkt – Unternehmenswohl im Mittelpunkt 37)

2. Bei den Personen ansetzen 39)

3. Die Systeme (Checks & Balances) austarieren 44)

4. Unverzichtbar: Strenge Sanktionierung 49)

5. Mitbestimmung radikal anpassen 50)

POSTULATE 56)

LITERATUR 57)

BEISPIELE DaimlerChrysler und Siemens 58)

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ZUSAMMENFASSUNG

Gute Corporate Governance beinhaltet eine verantwortungsvolle Unternehmensaufsicht und Beratung durch den Aufsichtsrat. Die Aufsichtsratsmitglieder sind in Deutschland – unabhängig, ob sie von den Anteilseignervertretern, den Aktionären (= Eigentümern) oder von den Arbeitnehmern gewählt wurden – gleichermaßen dem Unternehmensinteresse verpflichtet. Daraus ergeben sich Postulate an alle Aufsichtsräte.

Gab es bis zur Jahrtausendwende ein Geflecht von Beteiligungen und personellen Netzwerken, die im In- wie im Ausland als Deutschland AG bezeichnet wurden, so sind vornehmlich aus steuerlichen Gründen die Beteiligungen zurückgegangen. Aber damit hat sich die Deutschland AG nicht aufgelöst. Die Entflechtung hat sich in eine starke Verflechtung über Aufsichtsmandate gewandelt.

Nicht nur hat der Kapitalmarkt die Publikumsgesellschaften auf den Shareholder Value gestoßen. Es traten Investoren in Gestalt von Private Equity, Hedgefonds und großen institutionellen Anlegern auf, die ihre Interessen aggressiv verfolgten im Unterschied zum nachsichtigen Verhalten von Depotbanken. Für die Vorstände war dieses Verhalten neu und es störte ihre Interessen.

Oftmals wurden in den Unternehmensleitungen Personen eingesetzt, die das eigene Interesse neben oder vor das Unternehmenswohl stellten. Diese Personen traten als machtbewusste, egozentrische CEO auf die mediale Bühne, präsentierten große Visionen und beanspruchten für deren Umsetzung große Freiräume. Und sie verlangten für sich eine vermeintlich gerechte, betont leistungsbezogene Vergütung. Die bekannt gewordenen Fälle von Versagen standen in einer engen Beziehung zu manageristischen Denk- und Verhaltensweisen. Im Wesentlichen sind dies eine ungebremste Bereitschaft, den angeblichen oder tatsächlichen Forderungen des Kapitalmarktes zu entsprechen, schwache soziale Bindungen und opportunistisches Verhalten.

Die eigentlich zur Kontrolle berufenen Aufsichtsräte waren in vielen Fällen nicht unabhängig und entschlossen genug, ihre Aufgabe auszuüben. Das hat auch damit zu tun, dass in großer Zahl Manager von Managern beaufsichtigt werden.

Zudem ist die paritätische Mitbestimmung kein wirkungsvolles Gegengewicht. Sie hemmt eine offensive Einstellung zur Globalisierung und verzögert den technischen Wandel. Fehlverhalten verhindert sie offenbar nicht. Entgegen ihrem demokratischen Anspruch hat sie sich im Kern auf ein Konfliktmodell hinbewegt. Mitgliedersolidarität und nationale Themen haben Vorrang. Die deutsche Mitbestimmung ist nicht nur aufwändig und nicht repräsentativ, sie ist auch nicht demokratisch, da im Ausland tätige Mitarbeiter von einer Mitbestimmung ausgeschlossen sind.

Der Aufsichtsrat muss sich als umsichtiger Sachwalter des Unternehmens verstehen. Das erfordert Kompetenz – fachliche wie soziale – sowie Unabhängigkeit. Zu große Gremien, der Wechsel von Vorständen in den Aufsichtsrat ihrer Unternehmen sind dem abträglich. Der Weg zu guter Corporate Governance führt über umfassende Verbesserungen. Die von der Politik gemachten Kleinreparaturen an Organstrukturen und prozedurale Fragen sind nicht geeignet. Gefragt sind radikale Reformen.

Gute Corporate Governance beginnt mit der Verpflichtung, Eigentum als Grundlage zu verstehen, und einem Wertebezug. Weiterhin müssen Egozentriker in den Vorständen verhindert und Aufsichtsräte sorgfältig ausgewählt werden. Getragen werden muss Corporate Governance durch ein wohlüberlegtes System von Checks & Balances, das widersprüchliches und dem Wohl des Unternehmens abträgliches Verhalten weitgehend verhindert. Dazu bedarf es transparenter Managementsysteme, die erworbenes Vertrauen belohnen und Fehlverhalten sichtbar machen. Kernelement einer Reform von Corporate Governance ist ein Zurückfahren einer kurzfristigen Incentivierung.

Nicht zielführend ist der immer wieder auflebende Regelungsdrang. Er entlastet zwar Politiker, belohnt aber häufig die Falschen.

Auch nach sechs Jahren brachte der Deutsche Corporate Governance Kodex keine wesentliche Verbesserung der Aufsichtspraxis. Es mangelt ihm an Verbindlichkeit. Verfehlungen sollten über eine einflussreiche Aufsichtsbehörde konsequent verfolgt werden.

In jüngster Zeit kam es zu einer Bereinigung von Problemfällen von Corporate Governance. Als Beispiele sind DaimlerChrysler und Siemens anzuführen.

Die Schrift zeigt Lösungswege für eine eminent wichtige und gesellschaftliche Aufgabe. Schließlich sind in einem börsennotierten Unternehmen oftmals hunderttausende Mitarbeiter/innen (und Bürger/innen) im In- und Ausland von Corporate Governance berührt.

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Please note: This is a summary. The memorandum comprises 64 pages.

SUMMARY

Good corporate governance requires a supervisory board that provides responsible supervision and advice. In Germany members of a supervisory board, whether they are elected by the shareholders (i.e. the owners) or by the employees, are obliged to work in the company’s interest. This obligation applies to every member of the supervisory board.

Up until the end of the last century, a network of equity cross-holdings and personal connections existed in Germany, known both at home and abroad as Deutschland AG or Germany Inc; these cross-shareholdings have now declined, mainly for tax reasons. However, Germany Inc. has not been dissolved; it has reformed as a network of people with seats on multiple supervisory boards.

Not only the capital market encourages public corporations to focus on shareholder value, investors in the guise of private equity, hedge funds and major institutions have begun to aggressively pursue their interests, unlike the more circumspect approach of custodian banks. This aggressive investor behavior was new for company directors and directly challenged their own private interests.

Often people were appointed to company boards who gave priority to their own interest as well as, or instead of, that of the company. Power-hungry and egocentric CEOs propogated visions and demanded extensive powers in order to succeed. They demanded supposedly “fair” pay packages, with high performance-related components. Some well-known cases of company failings are closely related to managerist thinking and behavior: with its characteristic over-eagerness to meet the alleged or real demands of capital markets, a weak social identity, and opportunistic behavior.

Supervisory boards are often neither independent nor decisive enough to meet their responsibilities; often it is a case of managers supervizing managers.

Parity co-determination is an ineffective counterweight. It prevents proactive responses to globalization and is a brake to technical progress. Neither does it prevent inappropriate behavior. Despite its democratic pretensions, it has tended to become a confrontational model. Board members are partisan and national issues are given priority. The German co-determination model is not only expensive and non-representative it is also undemocratic because it excludes employees outside Germany.

A supervisory board should be a prudent company trustee. This requires expertise – both professional and social – as well as independence of spirit. Boards that are too large and managers who transfer to the supervisory board are detrimental to the corporation.

Widespread improvements are needed to ensure good Corporate Governance. The recent reform made little difference to corporate bodies and procedural issues and was, therefore, inadequate. What is required is radical reform.

Good Corporate Governance starts with a commitment. Property entails obligations based on fundamental moral values. Egocentrics must be excluded from managing boards and appointments to supervisory boards should be vetted. Corporate Governance must be a well-conceived system of checks and balances on behavior which is contradictory or detrimental to the corporate good. Transparent management systems are required that reward trustworthy behavior and expose bad practice. The core element in a reform of Corporate Governance should be a reduction in short-term incentivization.

Repeated demands for regulation miss the point; this can take pressure off politicians, but often the wrong people will benefit as a result.

Six years after its introduction, the German Corporate Governance Code has failed to bring a significant improvement in supervisory practice. It is not sufficiently binding. Improper practice should be penalized by an effective supervisory body.

Some problems of Corporate Governance have been dealt with recently. Two examples of these are DaimlerChrysler and Siemens.

This paper proposes ways of solving what is a very serious problem for public corporations and for society. Corporate Governance of public corporations affects hundreds of thousands of employees (and citizens) both in Germany and abroad.

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