Managerismus | Erläuterung zu Managerismus

ERLÄUTERUNG

Managerismus leitet sich selbstredend von Manager als Beruf /Funktion ab, verweist aber auf seine Deformation. In der Wirtschaft zeigt sich die Deformation in der Art, wie geplant, gesteuert, mit Leuten umgegangen, Verantwortung gehandhabt, entlohnt wird, Ressourcen gemanagt, Unternehmen kontrolliert werden.

Die deformierte Form des Managements wird im Verhalten Einzelner oder von Gruppierungen offenbar. Zugrunde liegen ein egozentrisches Verhalten, das Anbiedern an den Kapitalmarkt, der Hang zu Analysen, planwirtschaftlichen Prozessen und bürokratischen Systemen, Scheinprofessionalität, Abhängigkeit von Beratern, Distanz zu Menschen, Gemeinschaft und Werten. Gefördert wird dies durch Gruppendruck und falsche finanzielle Anreize.

Managerismus steht im Gegensatz zu Unternehmertum und guter Unternehmensführung. Für solche, die ihn praktizieren, sollte die Bezeichnung Managerist, auch zur Unterscheidung zu guten Managern, Eingang finden.

Die wesentlichen Unterschiede sind nachfolgend gegenüber gestellt.

Managerismus		Unternehmertum
Angestellter, Verwalter Keine / geringe Kapitalbeteiligung	Status	Eigentümer/ Miteigentümer
Risikoscheu / Extrem Risikofreudig Geringes Job-Risiko (Abfindung) Kein / geringes Gehaltsrisiko	Risiko	Risikobewusst Angemessene Beteiligung Totalverlust möglich
Keine D&O-Versicherung (ohne/ mit Selbstbehalt)	Haftung	Unbeschränkt
Kapitalmarkt Hohes Wachstum / große Marktmacht Kurzfristig	Orientierung	Kunden/Mitarbeiter Organisches Wachstum Überlebensfähigkeit Langfristig
Mitarbeiter als Planungsgruppe	Mitarbeiterbezug	Mitarbeiter als Ressource
Hohe, variable/progressive Bezüge	Erfolgsbeteiligung	Gewinnbeteiligung
Gering, opportunistisch	Wertebezug	Eng, dauerhaft
Machtbewusst, Bürokratisch, Planwirtschaftlich	Stil	Vertrauenskultur, Bodenständig, Aktionsorientiert, agil
Beschäftigungs-/ Karriereplattform	Stellung des Unternehmens	Gestaltungs- und Verantwortungsraum

Historie

Elemente des Managerismus lassen sich auf die wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Taylor (1856 – 1915) zurückführen. Kennzeichnend dafür ist das distanzierte Verhältnis zum Menschen - Menschen sind austauschbar - und der ausgeprägt bürokratisch-analytische Stil mit einer klaren Trennung von Planung und Ausführung, ferner die Betrachtung und Behandlung der Arbeiter in der Produktion als Maschinen und der Versuch, mit wissenschaftlichen Methoden den bestmöglichen Weg zur Durchführung einer Aufgabe bis ins Detail festzulegen. Auswahl und Schulung der Arbeiter waren darauf abgestellt. Mit dem Akkordsystem sollten die Leistungsnormen übertroffen werden. Das Ergebnis dieses Ansatzes zeitigte überraschende Produktivitätssteigerungen, wozu ein anhaltend hohes Wachstum beitrug. Aber das Akkordsystem funktionierte nur gut in stabilen Verhältnissen, es führte zunehmend zu mittelmäßigen Leistungen, war mit hohem Planungs- und Kontrollaufwand verbunden, zog eine Misstrauenskultur nach sich.

Der Taylorismus breitete sich sowohl in marktwirtschaftlich als auch in zentral geleiteten Volkswirtschaften aus.

Das systemische Element des „Taylorismus“ war die Zweiteilung des Unternehmens/ Betriebes in Manager, die Planung, Steuerung und Kontrolle innehaben und Arbeiter, die ungefragt die standardisierten Prozesse ausführen. Die Folgen waren komplexe Strukturen mit vielen Hierarchieebenen, eine Fülle von starren Systemen, Regelwerken und Vorschriften, mangelnde direkte Kommunikation, Papierflut.

Eine breitere Sicht des Managements, die leistungsorientiert war, aber den Menschen einbezog und von Verantwortungsbewusstsein für die Gesellschaft bestimmt war, stammte von Peter, F. Drucker (1909 – 2005), dem weltweit anerkannten Managementtheoretiker und -lehrer, Berater und Philanthrop. Er hat sich seit den 40er-Jahren unnachahmlich mit dem Entstehen des Managements, dem Emporkommen der Manager als berufliche und soziale Klasse und deren Wandlungen bis zu Beginn dieses Jahrhunderts beschäftigt.

Nach seinen Beobachtungen bildete sich Management als generische Funktion nach dem Ende des 2. Weltkriegs heraus. Management wurde zu einer Disziplin, vergleichbar einem anspruchsvollen Handwerk (nicht einer Wissenschaft), das seinen Schwerpunkt in Planung, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Ergebniskontrolle hat.

Nach dem Verständnis von Drucker ist ein Manager mehr als der so genannte Technokrat. Management ist kulturgebunden, und ist den Werten und Traditionen der Gesellschaft verpflichtet. Aufgrund des klaren gesellschaftlichen Bezugs von Unternehmen sind Manager sozial verantwortlich und sollen Führungsverantwortung über das Unternehmen hinaus übernehmen. Drucker sah schon früh voraus, dass die Anforderungen an das Management in Bezug auf Menschenführung, unternehmerisches Engagement, Wissensmanagement, Internationalisierung des Geschäfts, weiter wachsen würden.

Drucker’s kürzeste Formel von Management lautet: It’s about people: Das bedeutet, dass es Aufgabe des Managements ist, Menschen zu einer gemeinschaftlichen Leistung zu befähigen, indem ihre Stärken genutzt und ihre Schwächen hinten angestellt werden. Weil Management auf die Integration von Leuten, auf ein gemeinsames Unterfangen hin ausgerichtet ist, wird es in seiner Art notwendigerweise stark von der jeweiligen Kultur geprägt, in der es sich betätigt. Gewinnerwirtschaftung ist nicht der Zweck von Unternehmen, sondern eine Nebenbedingung. Gewinn ist weniger die Erklärung, Ursache und Ratio geschäftlicher Betätigung als ein wesentliches Prüfkriterium für effektives und effizientes Verhalten.

Drucker’s Sicht des Managements war idealisierend, prägend für die große Mehrheit von Managern bis in die 90er-Jahre. Hohe Ansprüche waren gestellt an die Integrität und an das Selbstverständnis des Managers, das er in die Nähe von Unternehmertum rückte.

In den USA setzte in den letzten 10 – 15 Jahren immer stärker ein kapitalmarktgetriebenes Managementverhalten ein. Im Zuge des Börsenbooms der Jahrtausendwende kam es zu einer wahren Wachstumseuphorie und zu einer Inszenierung von Chief Executives zu „Business Heros“ und zu Bilanzmanipulationen; es häuften sich feindliche M&A-Aktionen, rücksichtslose Entlassungsfälle, von Management Consultants und Investmentbankern absichtsvoll ausgedachte und initiierte Megatransaktionen, ausufernde Selbstbedienungsfälle des Top-Managements. Die Vorteile kamen in erster Linie dem Management und seiner direkten Umgebung zugute.

Die große Mehrheit der Arbeiter und Angestellten blieb bei der Verteilung der eingefahrenen Gewinne unberücksichtigt, ihr Realeinkommen schrumpfte, während die Bezüge der Top-Manager unaufhaltsam auf ein Mehrfaches stiegen.

Die Exponenten dieser Schattenseite der Wirtschaft waren fälschlicherweise angesehene, von den Medien hoch gelobte und an des Business Schools als mustergültig gelehrte Unternehmen wie Enron, WorldCom, Tyco in den USA und viele weniger prominente.

In Deutschland kam es nicht zu so großen Übertreibungen und Abweichungen von der Vorstellung verantwortungsvollen Managements. Aber Unternehmen wie DaimlerChrylser, Arcandor, TUI und Vorzeigeunternehmen des euphorischen, aber rasch vergangenen Neuen Marktes waren untrügliche Beweise für die Ausbreitung von Managerismus.

Eine augenfällige Facette waren die über Jahrzehnte andauernde Manipulation des Marktes durch verdeckte Kartellstrukturen und die nicht unüblichen, unterschwelligen Praktiken von Korruption und Kollusion.

Zahlreiche Untersuchungen belegen denn auch, dass in vielen Ländern, insbesondere in USA und Deutschland, das Ansehen des Top-Managements börsennotierter Unternehmen bei allen Teilen der Bevölkerung großen, dauerhaften Schaden genommen hat. In kleineren Ländern, insbesondere in den skandinavischen, kam es nicht dazu.

Das positive Managerbild Druckers ist schwer wieder herstellbar.

Ein vehementer Kritiker der Auswüchse des Kapitalismus im Allgemeinen und ihrer Verursacher war John Kenneth Galbraith (1908 – 2006), US-Volkswirtschaftler, Präsidentenberater und Botschafter. Er hat sich in seinem letzten Werk eingehend mit dem Realitätsverlust der heutigen Gesellschaft, der Rolle der Großunternehmen und ihrer Leitung befasst.

Nach seiner Beobachtung ist spätestens Ende des 20. Jahrhunderts eine weitergehende Verschleierung der tatsächlichen Verhältnisse in Wirtschaft und Politik eingetreten, von ihm ironisierend als „unschuldiger Betrug“ bezeichnet.

In den modernen Volkswirtschaften haben die Konzerne eine beherrschende Stellung errungen. Die Macht in diesen börsennotierten Unternehmen ist von den Eigentümern auf die Manager übergegangen. Das Management hat de facto die Alleinverfügbarkeit mit dem Ziel, die Unternehmen unaufhaltsam zu vergrößern, am Schnellsten durch Übernahmen anderer Unternehmen, und die Marktmacht bis an die dehnbaren Grenzen des Kartellrechts zu treiben. Größe, bemessen an der Zahl der unterstellten Mitarbeiter, ist das weit verbreitete Kriterium für die Gehaltseinstufung geworden.

Harsche Kritik übt Galbraith an der vermeintlichen Corporate Governance, weil eine institutionelle Täuschung vorliegt. Die Mitglieder des Board of Directors gelten als Interessensvertreter der Aktionäre, obgleich sie vom Vorstand ausgewählt und diesem faktisch unterstellt sind. Dieses Verhältnis erlaubt eine legale Selbstbereicherung, indem die vom Vorstand eingebrachten Vergütungsvorschläge als Formsache gebilligt werden.

Zu den wesentlichen Merkmalen von Großunternehmen gehört ein Managementsystem, das Überdehnung und Selbstbereicherung nicht oder nur ungenügend einschränkt. Auch wenn das Management jeden Bezug zu Bürokratie von sich weist, hält es Galbraith für angebracht, von „Unternehmensbürokratie“ zu sprechen anstelle von Management und Firmenleitung.

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Taylor, Frederick W, Scientific Management, New York: Harper & Row, 1911, Nachdruck New York: Harper and Brothers, 1947
Drucker Peter, F., Management, New York, Harper & Row, 1974 und The Essential Drucker, HarperCollins, 2000
Galbraith, Kenneth, J., Die Ökonomie des unschuldigen Betruges - Vom Realitätsverlust der heutigen Wirtschaft, Siedler, Berlin 2005
Hoefle, M./ Marquart H./Schnopp R., Managerismus – Pathologien deutscher Unternehmen, Planwirtschaft, München, 2007, ISBN 978-3-00-020994-9

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