PLANWIRTSCHAFT IN DEN UNTERNEHMEN

Hoefle, Marquart, Schnopp

Inhaltsübersicht und Zusammenfassung der Streitschrift

 

INHALT

ZUSAMMENFASSUNG 8)

Vorwort - Zweck von Planung & Budgetierung 11)

ANAMNESE

Planwirtschaft in den Unternehmen 14)

1. Zuviel Planungsbürokratie 14)

2. Unproduktive Rituale 22)

3. Untaugliche Planungsansätze 29)

DIAGNOSE

Grundlegend falsche Denk- und Handlungsweisen 33)

1. Glaube, dass Zukunft planbar ist 33)

2. Hoffnung auf eine stets bessere Zukunft 35)

3. Verliebtheit in Methoden und Instrumente 37)

4. Irrglaube, dass in der Wirtschaft (nur) rational gehandelt wird 38)

5. Drang zur totalen Integration von Planungssystemen 38)

THERAPIE

Konzentration auf die unternehmerische Aufgabe 41)

1. Zuerst Agilität der Unternehmen erheblich verbessern 41)

2. Dann Planung & Budgetierung aktionsorientiert machen 44)

3. Schließlich: Vernünftig verhalten 48)

MEDIKATION 51)

PUNKTUM

Und es geht doch! 52)

 

ZUSAMMENFASSUNG

„Budgeting is the bane of corporate America" (Welch 1995)

In den letzten Jahren macht sich in Unternehmen Unzufriedenheit mit der Planungs- und Budgetierungspraxis bemerkbar, spät im Vergleich zu Skandinavien, wo renommierte Unternehmen*) Planung & Budgetierung längst aufgegeben oder radikal umgestellt haben.

In Deutschland hingegen ist die exzessive Planung & Budgetierung gang und gäbe, denn noch lässt eine breite Erneuerung auf sich warten. Was also muss getan werden, um Planung & Budgetierung aus ihrer augenscheinlichen Ineffektivität heraus zu holen?

Die Geschäftsplanung muss auf das zurückgeführt werden, was sie leisten kann und soll. Planen sollte man das Vorgehen und die Aktionen, die als zweckmäßig angesehen werden, um gesetzte Ziele zu erreichen. Das Gerüst hierzu sind flexible Aktionspläne. An der Planung & Budgetierung müssen diejenigen beteiligt werden, die am meisten beitragen können. Das sind in aller Regel die Geschäftsverantwortlichen und nicht Planer, Kaufleute oder Spezialisten.

Nach Erfahrung agiler Unternehmen kann die Zahl der mit Planung & Budgetierung befassten Mitarbeiter unbeschadet drastisch reduziert werden.

Feinplanung bis zur einzelnen Kostenstelle und uniforme Planung über den kurzfristigen Horizont hinaus sind kontraproduktiv, weil sie eine nicht reale Genauigkeit und Vollständigkeit vortäuschen. Komplexe Zusammenhänge – das sind viele Probleme der Unternehmensführung – lassen sich nicht einfach planerisch erfassen, in feste Planungsformate zwängen und kalendarisch festhalten. Planungen, die vorgeben, die Zukunft abzubilden, sind nicht nutzbringend, weil Zukunft nicht vorhersehbar ist.

Entscheidend ist, dass in den Unternehmen ein Dialog zustande kommt, in dem Chancen, Risiken und Antworten sorgfältig abgewogen werden. Als Orientierungspunkte für die Aktionsplanung haben sich interne Benchmarks, Vergleiche mit den Vorjahren und mit exzellenten Wettbewerbern bewährt. Und dann sind Entscheidungen fällig, die so lange konsequent zu verfolgen sind, als nichts Neues vorliegt.

Soll das Verdikt der Mittelmäßigkeit vermieden werden, muss Planung & Budgetierung von den Incentive-Systemen entkoppelt werden.

Steht es im Mittelpunkt der Unternehmensführung, die Selbstverantwortung, Eigenmotivation und Kreativität der Mitarbeiter zu stärken, haben wir es mit einer Leadership-Haltung zu tun, die einer Unternehmensumwelt mit hoher Dynamik und Komplexität angemessen und Erfolg versprechend ist.

Wird dagegen die Aufmerksamkeit auf die Einhaltung von Plänen oder periodenbezogener Budgets gelenkt, verweist das auf einen veralteten, bürokratischen Stil. Dann handelt es sich um eine typische Facette des Managerismus.

Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Ziele risikobewusst angehen, Manager jedoch nicht selten dadurch, dass sie Fehler vermeiden wollen, indem sie sich an Pläne halten, die mit Hilfe von Stäben und Beratern sowie viel Aufwand erstellt und abgesichert wurden.

Nicht zu vergessen: Ein Erfolgsbaustein bei der Umgestaltung der Planung & Budgetierung besteht darin, die benutzte Sprache, die Semantik zu verändern. Das lehren Erfahrungen aus umfangreichen Veränderungsprozessen. Herkömmliche Begriffe wie Budget und Jahresplan sollten durch Aktions-, Projektpläne ausgetauscht werden.

Die Unterscheidung in strategische und operative Planung kann entfallen, der Plan-Ist-Vergleich sowieso.

Die Zeit von „Non-Budgeting" und „Lean Planning" ist gekommen. Wer das nicht glauben möchte, sollte Gegenargumente vorbringen und in eine Diskussion darüber eintreten. Wer es einsieht, sollte ohne Verzug mit der Veränderung beginnen.

Ansätze zur Reform werden erläutert und praktische Vorschläge gegeben. Deren gemeinsamer Nenner ist eine hohe Agilität der Unternehmen.

 

Hoefle, Marquart, Schnopp, 2006, ISBN 978-3-00-024325-7

 

* Svenska Handelsbanken als Pionier, Volvo, IKEA, Ericsson oder UBS (Schweiz)