Innovationsschwäche

Existenzielle Herausforderung für Großunternehmen

Manfred Hoefle

 

INHALT
Befund, Fehlurteil, Konsequenzen 
Wie erklärt sich die Schwäche 
Innovation – Grundthema der Unternehmenskultur 
Innovation – Auftrag an die Unternehmensführung 

 

Hinweis: Dieser Text ist eine Denkschrift. Sie stellt Sachverhalte unter Nennung von Unternehmen und Personen vor. Im Mittelpunkt steht die Sorge um die Innovationsfähigkeit deutscher Großunternehmen, mit einem besonderen Bezug zu Siemens.
Der Autor dankt Prof. Dr. Bodo Eidenmüller, Armin Sorg und Dr. Heinrich Stuckenschneider für wertvolle Beiträge.

 

Kurzversion der Denkschrift Nr. 13: Innovationsschwäche

 

BEFUND, FEHLURTEIL, KONSEQUENZEN

Besorgniserregend ist eine aktuelle Einschätzung zur innovatorischen Verfassung von Siemens, des größten deutschen Technologiekonzerns: In einer internen Umfrage attestierte fast die Hälfte der Führungskräfte eine unzureichende Innovationskraft. Die Politiker, auch die sonst so hellhörige IG-Metall, scheint das wenig anzugehen; sie mischen sich indes zu möglichen strategischen Transaktionen ein - aktuell im Zusammenhang mit Alstom - und werden bei anstehenden Entlassungen wie gewohnt drohend Bestandsgarantien fordern.[1] Wer aber ruft nach Innovation?

Für Kenner des Unternehmens kommt dieses schlechte Zeugnis nicht unerwartet. In den letzten Jahren setzte unter einem nunmehr von Nichttechnikern dominierten Vorstand und Aufsichtsrat eine den Kapitalmarkt hofierende Unternehmenssteuerung ein, befrachtet von einem entscheidungsfeindlichen und verantwortungsdiffusen Compliance-System, begleitet von umfangreichen Neubesetzungen von Führungspositionen mit Managern, die zwar profilstimmig, aber mit der „Materie", den Produkten und der Technologie unzulänglich vertraut waren - und somit weder das Rüstzeug noch die Courage hatten, innovativ zu sein. Die Spätfolgen, die wahren Kosten des Korruptionsdebakels - das einschlägige Medien wie die SZ lange unter Höchstspannung hielt - und des ständigen Umorganisierens, werden nun sichtbar: sie sind viel tiefgreifender als Strafen und exorbitante Rechtskosten. Es waren verlorene Jahre.

Bei einem Blick auf die Zeit davor, stößt man auf unheilvolle Ereignisse, die verdrängt sind. Ein folgenschweres technologisches Fehlurteil leistete sich der Chef der Siemens-Kommunikationssparte, Dr. Eng. E.h. Volker Jung[2] im August 2001 zur Entwicklung des Internet. Selbstsicher verkündete der machtbewusste Manager, Träger des Bundesverdienstkreuzes 1. Klasse und mehrerer Ehrendoktortitel[3], dass VoIP (Voice over Internet Protocol, Internet-Telefonie) nicht an die Qualität der klassischen Telefonie heranreichen werde. So sicher war sich dieser Langzeit-Zentralvorstand einschließlich seines Leitungskreises, dass er dem damaligen Marktführer bei Datennetzen, Cisco, vorwarf, den Markt nicht zu verstehen.[4] Allerding zeigten bereits 1998 Laborversuche, dass eine relativ hohe Sprachqualität durchaus realisierbar ist. Konsequenz dieser katastrophalen Fehleinschätzung war für Siemens und für die Kommunikationstechnik in Deutschland der Verlust von tausenden Arbeitsplätzen und die Aufgabe eines Hochtechnologiesektors.[5]

Das Geschäft mit IP-Kommunikationstechnik gelang Siemens nicht mehr (im Unterschied zur extensiven Nutzung des Internets durch die Bereiche Industry, Infrastructure, Energy, Health Care). 2007 stieg das Unternehmen, dessen Wiege Telefonie und Telegrafie waren, aus der Kommunikationstechnik vollends aus.[6] Die selbst bei kleinen Arbeitsplatzverlusten vorhersehbare Erregung in den Medien und in der Politik blieb aus. Das spricht Bände über das Innovationsbewusstsein und das Technologieverständnis einer Industrienation.

Nach dem Hereinbrechen der NSA-Affäre kam mitunter Besorgnis auf, dass Deutschland/Europa angesichts der Abhängigkeiten von globalen Playern wie Cisco und Huawei oder Apple und Google etwas unternehmen müsste. Wer aber sind die Adressaten?

WIE ERKLÄRT SICH DIE SCHWÄCHE

Innovation ist vieles: viel mehr als eine Erfindung, sie ist die kreative Destruktion des Bisherigen, sie erstreckt sich auf alles in einem Unternehmen: Technologien, Produkte, Verfahren und Anwendungen, Werkzeuge, Prozesse, Systeme und ihre Kombinationen, Organisation und Marktbearbeitung. Man denke an die Rolle von CAD in der Konstruktion und die Simulation als Brücke zwischen Berechnung und Versuch. Innovation im weitesten Sinn ist die marktgerechte und richtig „getimte" Schaffung von Neuem, von Erfindungen und wesentlichen Verbesserungen. Weil Innovation immer eine gemeinschaftliche Aufgabe ist, sind interdisziplinäre Teams und interne wie externe Kooperationen unverzichtbar. Das Zusammenwirken der Innnovationen und ihre Ausbeute für das Unternehmen bestimmen seine Innovationsstärke, oder auch Schwäche, im Vergleich zu anderen Anbietern, im Ansehen in der Öffentlichkeit und in der Wahrnehmung der jetzigen und auch von potentiellen Mitarbeitern.

Im Folgenden wird eine Reihe von Ursachen und Hemmnissen erläutert, die für große Unternehmen von Belang sind; dies auf der Grundlage zahlreicher Untersuchungen und nicht zuletzt der Erfahrung vieler, die in Großunternehmen tätig sind oder waren.

  1. „Harmonie-Terror"
    Mit diesem harten Ausdruck ist gemeint, dass Fragen nach dem „Warum" ungern gesehen und nach dem „Warum-nicht" unerwünscht sind - aus welchen Gründen auch immer, aber meist deshalb, weil Manager zu wissen beanspruchen, was richtig ist und wie es gemacht werden soll. Wie soll da Neues eine Chance haben? Mitunter kann sich Neues dennoch durchsetzen, wenn der Glaube an die Idee stark genug ist und organisatorisches Geschick im Spiel ist.

    Ein Beispiel dazu: Andreas von Bechtolsheim, Mitgründer von SUN, baute im Rahmen seiner Abschlussarbeit in Stanford einen Prototypen der späteren SUN-Workstation auf. Weil er seine Idee lieber in Bayern als in Kalifornien realisieren wollte, präsentierte er den Prototypen alsbald bei Siemens. Eine solch „kleine" Lösung mit Mikroprozessoren hielt der Leiter der Abteilung Rechnerarchitekturen rundheraus für ungeeignet; für ihn kamen nur „kommodengroße" Minirechner in Betracht. Die Innovation fand schließlich in Santa Clara statt.[7]

    Innovation ist in aller Regel ein Angriff auf vorhandene Denkmuster und Machtpositionen. Wenn Macht und Loyalität, nicht aber besseres Wissen den Ausschlag geben, bleibt Innovation auf der Strecke, bis es definitiv zu spät ist.

    Das eindrucksvolle Beispiel dafür ist die eingangs erwähnte, von Siemens nicht aufgegriffene, Chance aus der Konvergenz von Daten- und Telefonnetzen. Obwohl es frühe und gute Kontakte zu dem Ethernet-Erfinder Bob Metcalfe zu 3Com und zu John Chambers von Cisco gab, kam es nicht zu einer Kooperation mit namhaften Herstellern von IP-Netzen. Die vorherrschende Meinung lautete: „Die müssen erst mal lernen, was Telefonie bedeutet. Und wenn sie dies dann mal können, können wir sie immer noch kaufen".[8] Ein weiterer Fall von Arroganz: Über die Kooperation mit Xerox bei Bürosystemen kam Siemens schon früh in Kontakt zu Vorläufertechnologien, die später von Apple mit fulminantem Erfolg vermarktet wurden. Entscheidungsträger bei Siemens hielten dagegen die „Maus" für eine für den professionellen Bürobetrieb ungeeignete „Spielerei".

  2. Nicht aus Fehlern lernen wollen
    Nicht nur Traditionsunternehmen wie Siemens haben eine Historie von Fehlentscheidungen vorzuweisen, die in Archiven verwahrt und vergessen sind. Selten werden sie hervorgeholt und noch seltener wird in einer Post-mortem-Analyse nach den Gründen gefragt, warum es dazu gekommen war und warum man so lange am Alten festgehalten hat. Häufig werden nicht mal Erfolge analysiert oder die eigene Firmenhistorie befragt, um festzustellen, dass ein technischer Pionier, ein „schumpeterscher Unternehmer" am Anfang stand. Trotz aller Bekenntnisse zum „Lernenden Unternehmen" ist der Mangel an unvoreingenommener Analyse chronischer Natur.

    Bemerkenswert waren in der Mikroelektronik das lange Festhalten an der N-MOS-Technologie, anstelle auf C-MOS zu setzen, und die ebenso langanhaltende Überschätzung der Speicher (D-RAM) als „Technologie-Lokomotive" und die Unterschätzung der Mikroprozessoren als „Mikrocomputer"; in der Medizindiagnostik die verspätete Entwicklung tomografischer Verfahren; in der Kommunikationstechnik der späte Umstieg von der analogen Vermittlungstechnik auf die flexiblere, kostengünstigere, raum- und stromsparende digitale; in der Datentechnik die beharrliche Festlegung auf eine monolithische, HW-basierte Rechnerarchitektur, obwohl die von Microsoft eingeleitete Horizontalisierung der Rechnerstruktur oder die Fixierung auf Risc-Prozessoren (Rechner mit reduziertem Befehlssatz) nicht zu übersehen war.

    Die Folge von Fehleinschätzungen beschreibt Andreas von Bechtolsheim so: „Wir wären als SUN-Microsystems nie so erfolgreich geworden, wenn die großen Computerfirmen die Entwicklung der Workstations und die damit verbundenen Märkte nicht verschlafen bzw. vollkommen falsch eingeschätzt hätten."

  3. Fehlender Ehrgeiz
    Traditionelle Großunternehmen, insbesondere wenn sie sich in oligopolistischen Märkten bewegen, neigen in der Regel dazu, sich an Wettbewerbern auszurichten. Eine diese Orientierung geradezu verstärkende Methode ist das Benchmarking.[9] Innovative Alleingänge sind intern schwer zu vermitteln. Wenn dagegen der Branchenführer eine bestimmte Technologie „approbiert" hat, ist es schließlich ein Leichtes, sich mit Nachdruck anzuschließen. Nach der Pionierzeit von Siemens galt seit den 1970er-Jahren bis in die jüngere Vergangenheit in weiten Teilen das Diktum: „Starts second, finishes first". Fehlschläge vermeiden war Maxime geworden.[10] Dem Unternehmen war es auf Kerngebieten – bei Bildgebenden Systemen und vorübergehend bei EWSD ‑ mit hohem Einsatz gelungen (zuvor überzeugend in der Kernkrafttechnik und in geringem Maße in der Datenverarbeitung) sich wieder an die Spitze zu setzen.
    Doch es gab bei Siemens auch eine Pionierzeit und Inseln unbändigen Forschungswillens. Ein herausragendes Beispiel waren die bahnbrechenden Entwicklungsarbeiten vor allem zu den III/V-Materialien unter Prof. Heinrich Welker (1912-1981) als Grundlage für Mikrowellen-Halbleiter, LEDs und Laserdioden.[11]
    Die Analogie zum Sport mag etwas hinken: Aber wenn eine Mannschaft nicht den absoluten Siegeswillen verspürt und davon durchdrungen ist, wird sie selten gewinnen. Im Zuge der Shareholder Value-Orientierung[12] verlor sich der Anspruch, technisch führend zu sein; es zählte nur mehr, renditemäßig unter den Ersten einer Branche zu sein. In der Geschichte von Unternehmen bestätigt sich immer aufs Neue, dass Innovationen einen Wachstums- und Renditeschub gebracht haben.[13]

    Ein schon fast vergessenes Beispiel für eine aufsehenerregende Aufholjagd war das MEGA-Projekt[14] in der Mikroelektronik, bei dem es darum ging, im Kampf um kleinste Strukturen und somit höchste Transistordichte weltweit mitzuhalten. Es war die letzte technische Großoffensive von Siemens, die zwar produktbezogen nicht ertragreich war, aber entscheidend dazu beitrug, die Mikroelektronik in Deutschland zu stärken.[15] Aufgrund der hohen öffentlichen Zuschüsse gab es damals noch eine wohlverstandene Verpflichtung, das Projekt durchzuziehen und weiter zu verfolgen. Mit einiger Berechtigung kann von einem enormen Spill-over-Effekt gesprochen werden.


    Vergleichbare Anstrengungen wird es aller Voraussicht nicht mehr geben, weil sie für das Management zu riskant wären und von den Kapitaleignern bzw. Analysten als zu kostspielig kritisiert würden. Aber sie sind notwendig, wenn Deutschland/Europa an der Spitze bleiben bzw. den Anschluss in der „Mikroelektronisierung" (Mikroprozessoren, Mikro-/Nanosystemtechnik, Sensorik) halten will. Eine leistungsstarke mechanische Industrie (Automobile, Apparate und Maschinen) ist nur mit intelligenten (digitalen) Systemen (Mikroelektronik und Software) haltbar.[16]

  4. Abgrenzungsverhalten
    Im Wesen von Innovation liegt es, dass sie sich nicht an die Grenzen von Disziplinen, Fachbereichen, Abteilungen, Geschäften hält, sie vielmehr verwischt und neu mischt. Für ein breitgefächertes Unternehmen mit einer großen Technologiebasis (wie Siemens) sollte es grundsätzlich einfacher sein, vieles auszuprobieren. Doch das scheitert häufig an zwei Barrieren: an mangelnder Neugierde und an der impliziten Grenzziehung zu anderen Teams und Abteilungen. Innovation findet nur innerhalb der etablierten Domänen statt; sie kann sich nicht entfalten, andere nicht anstecken.
    In unserer Zeit der zunehmend totalen Digitalisierung werden Software und Daten immer stärker zum integrierenden und transponierenden Treiber von Innovation. Organisatorische, technische Grenzziehungen, wie die zwischen Hardware und Software oder bestimmten Daten-Domänen, engen die Vielfalt möglicher Lösungen ein. Die neuen Devices konvergieren zu universalen „Apparaten" mit den vielfältigsten kommunikativen und kybernetischen Funktionalitäten in einem Universum von Anwendungen bzw. Apps. Zunehmend setzen sich Unternehmen über „Datengrenzen" hinweg; so die aggressiven Internetplayer, allen voran Google. In einer solchen Welt ist Abgrenzung buchstäblich der Holzweg für Innovation.
    Dazu ein weiteres Beispiel:

    Prozess-/Anlagentechnik und kommerzielle Anwendungen verlangten unterschiedliche Rechnerkonzepte. Der in einem Joint Venture von Intel und Siemens entwickelte fehlertolerante Multiprozessor-Rechner für Real-time-Manufacturing (Gemini) fand keinen Markt; das dafür gegründete Unternehmen Biin wurde 1989 aufgelöst. Dabei hatte dieser Rechnertyp gute Chancen für die rasant gewachsenen transaktionsorientierten Prozesse im Finanzbereich. Aber die „falsche" organisatorische Zugehörigkeit zum Unternehmensbereich Energietechnik verhinderte damals dieses Geschäft, das eigentlich dem Bereich Datentechnik zugeordnet war.

  5. „Manageristen"
    Worin unterscheiden sich die bewunderten Innovationszentren in Kalifornien von den sich innovativ gebenden Konzernen an der Ostküste der USA oder in Europa? Während dort Entrepreneure, Visionäre, Veränderer an der Spitze stehen, sind es in Europa häufig Manageristen, die in immer neuen Anläufen Geschäfte kurzfristig auf hohe Ertragswerte zu trimmen versuchen.
    Doch es gibt auch Gegenbeispiele etwa bei Siemens: Bereichsleiter mit technischem Tiefgang und unternehmerischer Weitsicht haben in der Automatisierungstechnik (Klaus Wucherer) mit Sinumerik und Simatic innovative Maßstäbe gesetzt, in der Medizintechnik (Erich Reinhardt) mit der produktübergreifenden Benutzeroberfläche Syngo, und in der Folge margenstarke Geschäfte ermöglicht. Manageristen trauen sich solche Innovationshübe nicht zu, weil sie das Produkt bzw. Geschäft nicht gut genug verstehen und damit nicht dahinter stehen; die Mitarbeiter tun es folglich auch nicht.[17]
    In den letzten zwanzig Jahren wurden in großer Zahl General Manager mit MBA-Einschlag, Grande École-Abschluss, auch mit Strategieberatungsexpertise[18] in höchste Führungspositionen gehoben. Ausnahmen bestätigen die Regel: Bosch, die deutsche Automobilindustrie, auch SAP, südkoreanische Konzerne (Chaebols). Eine besondere Ausnahme ist Samsung[19], ein Unternehmen, das aus bescheidenen Anfängen bis dato eine ungeheure Innovationsdynamik entwickelt, mit zur Zeit rund 10 Milliarden USD weltweit mit an der Spitze der „FuE-Investoren" steht und unablässig Innovationen hervorbringt[20] - und einen Kontrapunkt bildet zu den im Modus der Dauerumstrukturierung befindlichen Unternehmen Philips, Hewlett Packard, Sony, und auch zu den früher dominanten japanischen Wettbewerber Panasonic und Sharp. Kurz: Der tiefere Grund, der eigentliche Unterschied liegt zwischen unternehmerischer Führung und kapitalmarktgetriebenem, kurzfristigem, Risiken delegierendem Management.
    Der Widerspruch in den meisten Großunternehmen zwischen Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und Effektivität (Wirksamkeit) wirkt vor allem bei Innovation. Das „System" lässt es eben nicht oder nur beschränkt zu, und man fällt nicht aus dem Rahmen, weil die Vergleichsunternehmen es ebenso machen. Erst die neuen Startup-„Player" wie Apple, Google oder „Innovativ-Unternehmen" wie Samsung, Huawei oder auch ThermoElectron machen den Widerspruch überdeutlich. Wiewohl Großunternehmen auch in Sachen Innovation bei so manchem „Mittelständler" in die Schule gehen könnten, tun sie es wegen vermeintlich fehlender Augenhöhe nicht. Lieber lassen sie sich die neuesten Managementtrends von internationalen Consultingfirmen (oder auch ähnlich denkenden internen Beratern) teuer vermitteln - mit bekannt bescheidenem Erfolg.[21]

 

INNOVATION – GRUNDTHEMA DER UNTERNEHMENSKULTUR

Dinge zu verändern, beginnt mit Einfällen und ständigem Experimentieren auf der Suche nach besseren oder manchmal gänzlich neuen Lösungen. Notwendig ist die Bereitschaft des Einzelnen oder eines Unternehmens, besser noch der innere Drang, immer wieder neue Lösungen anzugehen und anzuwenden. In einem Umfeld, das Neuerungen aufgeschlossen gegenübersteht, - besser: in ihnen einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft erkennt und für alle sichtbar anerkennt, gedeihen Innovationen; nicht von selbst, aber weitaus besser als in einer beharrenden, innovationsträgen Welt. Südkorea steht für eine solch aufgeschlossene Gesellschaft. Und wer in Europa?

Aufgeschlossenheit für Innovation kann aus Wettbewerbsdruck entstehen oder aus dem Drängen, was Besseres hervorzubringen. Für die Mikroelektronik-Industrie brachte Andrew Grove, der langjährige CEO von Intel, den Zwang zu innovieren, sich immer wieder zu transformieren auf die Formel: "Only the paranoid survive".[22] Besondere Aufmerksamkeit verdienen nach Grove „strategische Wendepunkte", die durch neue, meist kleine Wettbewerber, durch unbedeutend erscheinende technische Entwicklungen und durch geänderte gesetzliche Vorschriften sich anbahnen. Ein wachsames und veränderungswilliges Management kann in solch schwierigen Situationen alte Stärke wieder gewinnen oder sogar ausbauen.[23]

Unternehmerisch geführte Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass für sie ständige Erneuerung und damit Innovation Normalität ist; und Innovation ist nicht allein auf FuE beschränkt. Ein Unternehmen ist ein Organismus, der in einer gesunden Spannung gehalten werden muss; er ist in keinem Fall eine Maschine, die ständig auf Volltouren gebracht werden kann, und keine Organisation, die vom Management laufend mit immer neuen Actions & Programs beaufschlagt werden darf, um wieder oder endlich innovativ zu werden. Ein Alltagsbild kann das verdeutlichen: In der Ernährung erweisen sich weder anhaltende und wechselnde Diäten noch die laufende Zuführung von Nahrungsergänzungsmitteln als segensreich.

Im Allgemeinen wird Innovation „reduktionistisch", also nicht umfassend gesehen und entsprechend behandelt. Ein untrügliches Indiz dafür sind die reflexarteigen Forderungen nach mehr Mitteln - Geld, Personal, Räumen, Equipment ohne einen guten „Business Case" aufweisen zu können. Da fehlt es meist an Gespür für die Wirksamkeit verschiedener Ansätze. Ein weiteres Indiz ist die Überfülle an Methoden und Werkzeugen des Innovationsmanagements, von denen jedes für sich große Vorteile verheißt.[24] Der „Selling job" der meisten Consultants ist zu partiell, zu analytisch und mechanistisch.

Kulturelle Probleme in Unternehmen und anderswo sind jedoch vieldimensional, komplex; mit rein rationalen Ansätzen und Tools ist ihnen nicht beizukommen. Vielmehr kommt es darauf an, ein Klima zu schaffen, das Innovation begünstigt, ohne den Ausgang genau zu kennen und vorherbestimmen zu wollen. Vielversprechend ist ein Modus, bei dem sich die notwendigen Elemente organisch ergänzen bzw. vertragen. Wie bei Medikamenten sind Verträglichkeitsprüfungen unverzichtbar. Warum scheitern denn so viele Kooperationen zwischen Großunternehmen und innovativen Kleinunternehmen oder klappt die Zusammenarbeit zwischen zentralen FuE-Abteilungen und den Geschäftsbereichen bei abteilungsübergreifenden Projekten häufig so schlecht? Führung muss solche Probleme wahrnehmen und einfühlsam, aber mit Nachdruck lösen.

Bestimmte Zeiten bieten - pauschal gesehen - ungleiche Chancen für Innovationen. Ohne auf die Technologiegeschichte und die Theorie von den Langen Wellen bzw. der Kontradjew'schen Zyklen einzugehen, wird begründet behauptet, dass die sich beschleunigende Digitalisierung, die mit der Einführung des Buchdrucks vergleichbar ist, sich in ein Meer an Möglichkeiten innovativer Anwendungen ergießt. Es liegt auf der Hand: Die Unternehmensführung muss sich dieser Chancen (und Bedrohungen) gewahr werden und dies gestaltend (nicht nur reagierend) aufgreifen. Das setzt Verständnis, Vorstellungskraft und Wagemut voraus; das ist es, was Unternehmer und gute Manager ausmacht.

INNOVATION –AUFTRAG AN DIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Aus der vorangegangenen Diagnose der Schwächen und mit dem richtigen Verständnis von Innovation und Unternehmen lassen sich allgemeine Schlussfolgerungen ziehen,- unabhängig von der jeweiligen Sicht und dem Kontext .-Grundsätzlich: Führung bei Innovation ist in erster Linie ein Ermöglichen, ein Einfordern und dazu ein gehöriges Maß an Disziplin beim Umsetzen.

Für hierzulande angesiedelte Großunternehmen werden verallgemeinernd[25] die wesentlich erscheinenden Maxime kurz erläutert.

Erstens: Radikaler, offener, schneller agieren

Die Zeit eines weitgehend planvollen Innovationsgeschehens (Technology-Push) ist abgelaufen, wie es für die Entwicklung von Großtechnologien (Kernkraft, Telefonnetze, Automatisierung) charakteristisch war. An ihre Stelle sind andere Technologien getreten: Alternative Energiequellen, Smart Grids, Fernwartung, intelligente, dezentrale Automatisierung, Digitale Fabrik, Früherkennung in der Medizin, Social Networking.

Dann gilt auf der einen Seite, Innovationen nicht so sehr am Produkt zu betreiben („nur den Motor ständig verbessern"), als von neuen Anwendungen her zu denken. Radikale Ansätze können in „Garagen" ersonnen und ausprobiert werden; mit Sicherheit werden sie nicht in von den zu „Innovationsagenturen" mutierten FuE-Abteilungen gefunden.

Und es gibt Herausforderungen, die im internationalen Innovationswettbewerb anzugehen sind. Nicht erfolgversprechend sind jedenfalls „Schaufensterprogramme", wie augenscheinlich bei Elektromobilität [26]).

Ohne die für Deutschland typische Perfektion aufzugeben, müssen sich eine experimentelle Haltung und das gemeinsame Verbessern durchsetzen. Das erfordert, Feedbacks aufzunehmen, zu filtern, interdisziplinär zu arbeiten und stets darauf zu achten, Wert für den Nutzer zu schaffen, indem man sich in ihn hinein versetzt. Vielfalt ist für das Erfinden, für Innovation eine Grundanforderung, die sich in der Besetzung von Teams, in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern, im Engagement origineller Talente im Zulassen konkurrierender Lösungsansätze zeigen muss. Dies verlangt Änderungen in Ausbildung, Organisation, Führung und Finanzierung, die zusammengenommen einen grundlegenden Wandel bedeuten.

Wenn Innovation gewollt ist, ist Offenheit ein Muss. Mitarbeiter scheuen sich oft aus gutem Grunde, schlechte Nachrichten ungeschönt und rechtzeitig weiterzugeben. Deshalb muss das Management, das Erfahrung im Einschätzen und Urteilen haben sollte, ein offenes Ohr für solche Informationen haben. Das Verleugnen negativer Entwicklungen für das bestehende Geschäft ist – wie schon zu Anfang vor Augen geführt – ein gravierendes Managementproblem, weil so der notwendige innovative Ausbruch nicht mal auf der Agenda steht. Wichtig ist, dass das Wissen der Fachleute und die Kompetenz zu entscheiden nicht voneinander getrennt sind. Da helfen Verfahren und Tools nur wenig; wesentlich ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die gewollt und gepflegt sein will.[27]

Der Standort ist trotz aller Virtualisierung nach wie vor wichtig. Attraktiv sein bedeutet, eine besondere Anziehungskraft auf kreative, unternehmerische Menschen auszuüben. Die Gründe sind heute vielfältiger, aber meistens sind für solche Leute die Herausforderung der Aufgabe und der potentiell leichte Wechsel zu anderen Arbeitgebern ausschlaggebend. Silicon Valley ist trotz mancher Unkenrufe dafür das unnachahmliche Role Model geblieben.[28]

Bemerkenswert ist die Beobachtung, dass in vielen Fällen Standorte an der sogenannten Peripherie eine größere Innovationsbereitschaft zeigen - vorausgesetzt sie erhalten genügend Entscheidungsräume - als solche in großen Städten und großen Standorten.[29] Als besondere Siemens-Beispiele können Amberg und Bad Neustadt gelten, die zeitweise als Fälle für eine Teil-/Verlagerung angesehen wurden; heute sind diese Werke internationale Benchmarks, dank des gemeinsamen Innovationswillens der Mitarbeiter. Die Lehren daraus liegen auf der Hand.

Zweitens: Räumliche Nähe schaffen

Innovation bedarf der ständigen Interaktion zwischen den Akteuren, die gemeinsam entwickeln, Entwicklungsergebnisse in die Fertigung überleiten, in den Markt einführen und die Feedbacks aus der Anwendung wieder aufnehmen. Dass räumliche Nähe Kommunikationskosten spart und die Verständigung hebt, ist einleuchtend, auch hinreichend bewiesen.[30] Vor allem trifft das für die nicht reinen Softwareprodukte und die Herstellung von Maschinen und Anlagen zu. Cluster wie es sie meist mittelständisch organisiert in großer Zahl in Deutschland gibt, sind gute Modelle, die zudem den Vorteil haben, dass sie nicht kopierbar sind. Ein Beispiel dafür ist das sich formierende Medical Valley im Raum Erlangen. Großunternehmen tun gut daran, solch organische Grundstrukturen und Kooperationen zu pflegen.

Drittens: Überschaubare Einheiten bilden

Es ist hinlänglich bekannt, dass zentrale, große und komplexe Strukturen das Arbeiten, insbesondere das kreative Schaffen, stark beeinträchtigen. Neugierde kann sich am besten in überschaubaren Strukturen entfalten, weil sie Grenzen und Bezugspunkte braucht. Darum sind Einheiten einzurichten, die das „über die Schultern schauen", d. h. den informellen Austausch, erleichtern und „synaptische" Verbindungen von Fall zu Fall zu anderen Gruppen befeuern. Diese Forderung hat Konsequenzen bis in die Architektur von Gebäuden.[31]

Großunternehmen wurden oft erst durch externes Wachstum, sprich durch die Akquisition anderer Unternehmen und mit Unterstützung des Staates groß; und viele sind heute erheblich größer als sie noch vor zehn Jahren waren. In der Natur hat Größe ihre natürlichen Grenzen. Und Unternehmen sind nun einmal mehr organische Gebilde, denn technologische Konstrukte. Warum soll nicht der natürliche Weg beschritten werden, sich in einer Zellteilung aufzuspalten, Teile abzuspalten? Die „naturgemäße", unternehmerische Option von Spin-outs sollte angesichts der unverhältnismäßigen Größe und Komplexität (endlich) ausgeübt werden, zumal die viel beschworenen Synergien in der Regel einer Begründung nicht standhalten.[32],[33] Eine überfällige Konsequenz ist auch die Verabschiedung von tiefgestaffelten Unternehmensstrukturen.

Viertens: Mehr Partnerschaft praktizieren

Mit der Größe von Unternehmen wachsen implizit und faktisch Einfluss und Macht. Entgegen anderer Behauptungen verleitet Größe zum Vereinnahmen von Beiträgen aus der Welt der Wissenschaft und Forschung (Hochschulen) und zum „Abschöpfen" von innovativen Leistungen junger, kleiner Unternehmen. Während Großunternehmen „unter Gleichen" die Spielregeln des Nutzentausches, beispielsweise bei Patentaustauschverträgen, professionell handhaben, ist der faire Umgang mit „Ungleichen" problematisch. Insbesondere da zeigt sich, ob fairer Umgang mehr als Deklaration ist. Hiesige Großunternehmen sollten sich sichtlich um gute Partnerschaften (auch als wichtiges Element der Pflege von Clustern) bemühen, um dann vom erworbenen Ruf einen fairen Vorteil zu haben. Ein herausragendes Beispiel war die höchst erfolgreiche gemeinsame Entwicklung des MP3-Standards der Fraunhofer Gesellschaft und Siemens, dem aber kein gleichwertiger kommerzieller Erfolg beschieden war.[34]

Fünftens: Mitarbeiterpotential aktivieren

Innovation fördern heißt in erster Linie die Voraussetzungen zu schaffen, in der sie gedeihen kann. Das beginnt mit der Einsicht, dass Mitarbeiter vor allem in der Forschung und Entwicklung in hohem Maße intrinsisch motiviert sind und in ihrer Arbeit nicht einer Regelmäßigkeit unterliegen wie in überwiegend repetitiven und abwickelnden Tätigkeiten, die von außen gesteuert sind. Da findet man eine große Bandbreite von Zeittypen - vom Frühaufsteher bis um Abendarbeiter - und von Phasen der größter Anstrengung zu vorübergehendem Leerlauf. Unternehmen, die darauf nicht Rücksicht nehmen, verhalten sich diametral zu der Arbeitswelt, wie sie in den Campus in Silicon Valley oder in exzellenten Forschungslabors vorherrscht.

Kreativität und Innovation vertragen sich nicht gut mit dem sattsam Altbekannten: den vielen Regularien, umfangreichen Anträgen, ständigen Nachweisen und regelmäßigen Reports, mit häufigen Sitzungen, mit formaler Hierarchie und „emotionalen Reinräumen". Generell hemmt eine starke Steuerung von außen bei der Besetzung von Teams und deren Arbeitsweise die Selbstorganisationskraft, mindert Motivation und Verantwortung. Gute, junge Leute verlassen dann ernüchtert das Unternehmen.[35] Dagegen sind leichte Zugänge zu Entscheidungsträgern, direkte Anschauungsmöglichkeiten bei Anwendern, unkomplizierte Kontakte zu Kollegen in anderen Abteilungen, Projekten oder Forschungsorganisationen förderlich. Für unternehmerische Talente ist die Aussicht wichtig, in innovative Geschäfte hineinwachsen zu können und im Rahmen neuer Geschäftseinheiten eine größere Autonomie zu erhalten. Erfahrungsgemäß haben Personalabteilungen wie Gewerkschaften ein traditionell distanziertes Verhältnis zu Forschungs-und Entwicklungsabteilungen, wie alleine schon deren Zeitreglementierung beweist.

Zurück zur Innovation als kulturelles Thema:
Es ist keine neue Erkenntnis, dass in Zeiten, in denen Übelstände sichtbar werden, die Ratgeber-Literatur anschwillt und sich die Zahl der helfenden, mitverdienen wollenden Experten sprunghaft vermehrt. Wie schon gesagt, sind Probleme, die kulturell und führungsbedingt sind, nicht einfach lösbar. Weil es den geraden und ebenen Weg zum Innovationserfolg nicht gibt - wiewohl er von so manchem Guru wie einem Tom Peters oder den bekannten Strategy Consultants in Aussicht gestellt wurde -, besteht große Übereinstimmung darin, dass bestimmte Denk- und Verhaltensweisen, Strukturen und Gesellschaftsformen Innovationen behindern, gar verunmöglichen. Diese Hindernisse aus dem Wege zur räumen, ist eine andauernde Aufgabe. Großunternehmen in Deutschland haben allen Grund, damit ohne Umschweife anzufangen.

Innovationsstärke ist und bleibt die Kernaufgabe für das Industrieland Deutschland

Siehe weitere Beiträge zu Siemens unter www.managerismus.com

Denkzettel Nr. 28: Siemens hat die Kraft zur Erneuerung
Denkzettel Nr. 22: Die fragwürdige Glorifizierung amerikanischer Managementkultur
Denkzettel Nr. 24: ZEITENWENDE BEI SIEMENS - Manageristisch geleitet oder unternehmerisch geführt
Denkzettel Nr. 11: Siemens - Eine "General Electric"-sierung bedeutet den Verlust der eigenen Identität.

Manfred Hoefle, 27. Mai 2014

 

 Anmerkungen

[1] Derweil ist unumstritten, dass Innovation im Ganzen gesehen mittelfristig der beste Arbeitsplatzschutz und der stärkste Wachstumsmotor ist. Ein Blick in die Unternehmensgeschichte ist erhellend.

[2] Damals zudem Vizepräsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI), Präsident des Zentralverbands Elektrotechnik und Elektronikindustrie und des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM).

[3] Das sind die Florida University (sic Dr. Eng. E.h.), die Universität Miskolc (Ungarn), die Technische Universität Taschkent. Erwähnenswert ist die Honorarprofessur an der Staatlichen Universität für Telekommunikation in St. Petersburg und die Ehrenbürgerschaft von Samarkand (Usbekistan).

[4] Siehe vor allem das ausführliche Interview in Computerwoche vom 24.8. 2004 unter der bezeichnenden Überschrift: „Verschlafen haben wir überhaupt nichts", obwohl Cisco schon längst Marktführer bei Datennetzen war; und in Computing (21 Jun 2000): "Data systems are generally 10 times less reliable than voice systems and quality of service standards are generally too low." Höchsterstaunlich ist, dass der Leitungskreis des damaligen Bereichs IC Netze an dieser Meinungsbildung mitgewirkt hat und Vorstandskollegen von Siemens, VDI und BITCOM diesem Urteil nicht wahrnehmbar widersprachen, was viel über die Diskursfähigkeit in einer wirtschaftlich existenziellen Frage aussagt - und zur Vorsicht gegenüber „kollegialer" Meinungsbildung mahnt.

[5] Zur Erinnerung: Siemens hatte 20 Jahre früher nach dem System EWSA (Elektronisches WählSystem Analog) in einem aufsehenerregenden Kraftakt den Übergang auf die zweite Generation elektronischer Vermittlungstechnik geschafft. Aus dem Renner EWSD-System, das in 120 Länder verkauft wurde und jahrelang ein außerordentlicher Ergebnisbringer war, wurde Ende der 1990er-Jahre „eine lahme Ente". Pikant ist, dass ein guter Teil der Korruptionsfälle auf die deutlich nachgelassene Wettbewerbsfähigkeit im Telekom-Geschäft zurück zu führen war. 2005 wurde der Bereich aufgelöst, 2007 wurden das Festnetz- und Mobilfunkgeschäft in das Gemeinschaftsunternehmen Nokia-Siemens Networks eingebracht. (mehr dazu: http://managerismus.com/themen/unternehmen-branchen/denkschrift-nr-7.

[6] Unter dem Kurzzeit-CEO, Klaus Kleinfeld, wurde Kommunikation(-stechnik) nicht mehr als Kernkompetenz von Siemens geführt. Den Deal mit Nokia qualifizierte er so: „Das war eine historische Chance, die wir genutzt haben." Und ergänzte: „Wir steigen nicht aus und glauben, dass wir mit Hilfe von Nokia eine echte Führungsposition in diesem wichtigen Zukunftsmarkt erringen."

[7] Andreas von Bechtolsheim wuchs am Ammersee auf, machte das Abitur in Lindau, studierte mit Stipendium an der Carnegie-Mellon University und siedelte später nach Kalifornien an die Stanford University. Als Business Angel/Investor ist er an mehreren Start-ups beteiligt, in einem sehr frühen Stadium an Google.

[8] Dies zu einem Zeitpunkt, als die 1984 gegründete Cisco bereits eine exorbitante Börsenbewertung hatte. Später verlegte man sich auf eine euphemistische „String of Pearls"-Taktik, d.h. mehrere Beteiligungen an kleinen Netzwerkfirmen/ Start-ups. Aber all dies war zu klein, zu spät und überteuert.

[9] Diese von Strategy-Consultants propagierte Methode war in einigen „manageristischen" Unternehmen ab der 1990er-Jahren weit verbreitet.

[10] Der Übergang von einer verbreiteten pionierhaften FuE zu einem konventionellen Innovationsmanagement lässt sich bei Siemens auf die „Nach-Beckurts-Jahre" 1980-86) datieren. Ein Indiz war die zunehmende Zahl von „Nicht-Forschern" in Leitungspositionen.

[11] Heinrich Welker leitete ab 1961 das Forschungslabor der Siemens-Schuckert-Werke in Erlangen, ab 1973 die Zentrale Forschung und Entwicklung der Siemens AG. Neben den Arbeiten zu Halbleitermaterialien sind Erfindungen und Innovationen auf dem Gebiet der Leistungselektronik, Lichtbogentechnik und Spaltvergaser bedeutsam.

[12] Siemens war dank des früheren Finanzchefs und Aufsichtsratsvorsitzenden Hermann Baumann Vorreiter in Sachen Geschäftswertbeitrag (nach Stern & Stewart) für deutsche DAX-Unternehmen.

[13] Ein herausragendes Beispiel ist VW, das dem Anspruch von „Revolution durch Innovation" folgt und beim Aufwand für FuE weltweit mit an der Spitze steht.

[14] Dazu Der Spiegel (44 /1984): Seit Jahren ärgern sich die Manager des Münchner Elektrokonzerns Siemens über den Vorwurf, ihr Unternehmen sei schläfrig geworden. Der größte private Arbeitgeber der Bundesrepublik, heißt es immer wieder, lege sein Geld lieber in mündelsicheren Wertpapieren als in Zukunftstechnik an. Siemens, so hörte der Vorstand regelmäßig auf den Hauptversammlungen spotten, ist "eine Bank mit angeschlossener Elektroabteilung". Die Entscheidung wurde in großer Übereinstimmung vom Vorstandsvorsitzenden, Karlheinz Kaske, dem von außen gekommenen Technikvorstand Karl Heinz Beckurts und Finanzvorstand Heribald Närger getragen.

[15] Die Existenz von Infineon und des Mikroelektronik-Clusters Dresden sind zu einem hohen Anteil auf die damalige Initiative zurückzuführen. Auch nur annähernd vergleichbare Anstrengungen fehlten danach. In den letzten 20 Jahren entstanden in Europa de facto keine eigene neue Chipfabriken.

[16] Siehe dazu: VDE-Positionspapiere (Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik) von 4/2014.

[17] Der legendäre Steve Jobs zeigte eine große Ausdauer beispielsweise beim mehr als zwei Jahre dauernden Vorlauf für das iPhone; er mischte bei der Festlegung von Funktionalitäten, beim Product Design, bei der Usability bestimmend mit.

[18] Namentlich die Besetzung durch McKinsey-Direktoren wie Edward Krubasik bei Siemens.

[19] Der CEO von Samsung (seit 2012), Oh-Hyun Kwon, hat einen Abschluss als B.S. in Electrical Engineering von der Seoul National University, ein M.S. in Electrical Engineering von KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology) und den Ph.D. in Electrical Engineering von der Stanford University.

[20] Seit kurzem hat der frühere Vorstandschef Choi Gee-sung die Funktion des Chefstrategen übernommen, für den Innovation der Lebensnerv des Unternehmens ist. Samsung gibt das rund Dreifache für FuE aus wie Apple, das innovative Vorleistungen bevorzugt zukauft.

[21] Siemens ließ sich regelmäßig von McKinsey und anderen Beratern „erzählen", wie Andere Innovation betreiben, obwohl es eigene Kenner der Szene an Ort und Stelle, im Silicon Valley, gab.

[22] Das ist der Titel seines gleichnamigen Buches (1996). Der legendäre Andrew Grove ermunterte seine Manager zum Experimentieren, Risiken zu übernehmen, sich auf Technologieumbrüche einzustellen, weil Zufriedenheit in aller Regel zum Scheitern führt. Besonders gefährdet sind außerordentlich erfolgreiche Unternehmen und narzisstische Manager. Aus diesem Grund ermahnt der bereits erwähnte Ex-CEO von Samsung die Manager ohne Unterlass, in ihrem Streben nach Innovation nicht nachzulassen.

[23] Im Falle von Intel durch den Ausstieg aus den DRAMs oder nach den Designfehlern beim Pentium-Prozessor.

[24] Erinnert sei an die in den vergangenen 30 Jahren in Mode gekommenen Methoden und Werkzeuge: Portfolio-Management (Cashflow-Balancing), Erfahrungskurvenmodelle, Scorecards, Kreativitätsmethoden, Finanzierungsmodelle, Organisationsformen (New Business Units, „Skunk works", Intrapreneurship-Modell, Innovationstools (Conjoint Analysis, Business Plan Wettbewerbe).

[25] Dass es beträchtliche Unterschiede bei den DAX-Unternehmen gibt, ist klar. Die Bandbreite sei angedeutet mit Bayer, BASF, Bosch, Daimler, Henkel, SAP, Thyssen-Krupp, Volkswagen.

[26] Die kurze Geschichte der Elektromobilität zeigt mangelnde Risikobereitschaft (Subventionsforderungen) der hochprofitablen Autobranche, eine stark unternehmensbezogene Sicht, einen geringen, für Systeminnovationen notwendigen Willen zur Kooperation.

[27] Aufgrund langjähriger Beobachtung wird die These vertreten, dass ein großer Anteil nachlassender Innovationsbereitschaft und -fähigkeit dem Verlust an Vertrauen in Unternehmen zugeschrieben werden kann; einen großen Anteil hat auch der allgemeine Verlust an Neugierde.

[28] Silicon Valley ist zu einem „World Supercluster" geworden, mit Subclusters in Israel, Cambridge (GBR), und Netzwerken v.a. nach Bangalore und Shanghai.

[29] Ein historischer Fall ist Schloss Pretzfeld, in der Nähe von Nürnberg, in dessen kargen Laboren unter der Leitung von Eberhard Spenke die Basis für die Silizium-Herstellung und damit für die Mikroelektronik gelegt wurde.

[30] Innovationscamps in Kalifornien, Technologietransfer von Samsung. Samsung ist ein Einzelfall: keine großen eigenen Innovationen, jedoch ein nicht abreißender Fluss kleiner Innovationen und technischer Spitzenleistungen, ein Innovationsdruck erzeugendes Management, räumliche Nähe von Entwicklung, Fertigung und Vermarktung (im Unterschied zu dem von Beratern favorisierten „Chip-Tourismus" europäischer Produzenten), in hohem Maße integriert (Komponenten, Module, Geräte, Systeme), diversifiziert (Smartphones, TV, Chips, Haushaltsgeräte, Medizintechnik).

[31] Ein gutes Beispiel ist BMW mit dem FIZ (Forschungs- und Entwicklungszentrum).

[32] Aus gutem Grunde ist anzunehmen, dass die Siemens-Kommunikationstechnik, die unter dem zuständigen Zentralvorstand Volker Jung, stark zentralisiert und zum größten Bereich (26,2 % des Umsatzes) der Siemens AG zusammengelegt wurde, bei einer dezentralen Struktur gute Chancen gehabt hätte, in Teilbereichen als eigenständige Geschäfte zu bestehen. So aber wurde die Kommunikationstechnik insgesamt vom niedergehenden dominanten EWSD-Geschäft und einem anfälligen Mobilfunkgeschäft mitgerissen. Vom Niedergang haben insbesondere Berater, namentlich McKinsey, und großzügig abgefundene Manager profitiert. Siehe dazu: Nokia Siemens Networks - Chronologie eines anhaltenden Führungsversagens: http://www.managerismus.com/themen/unternehmen-branchen/denkschrift-nr-7. Im Nachhinein erstaunt, in welchem Umfang widrige externe Umstände als Ausreden herhalten mussten.

[33] Siemens hat mit der Ausgliederung von Osram und mit der faktischen Verselbständigung des Medizinbereichs entsprechende Schritte gesetzt.

[34] Die erfinderische Leistung lag zu einem großen Teil beim Doktoranden Karlheinz Brandenburg der Universität Erlangen-Nürnberg, der als Postdoc bei AT&T Bell Labs war; seit 2000 Leiter des Fraunhofer Instituts für digitale Medientechnologie in Ilmenau. Am meisten haben die Internet-Unternehmen in den USA „profitiert".

[35] Untersuchungen zu dem Brain drain v.a. von Ingenieuren und Informatikern an die Westküste der USA sind nicht bekannt.