Innovationsschwäche bei Siemens *

Wie Shareholder Value die Innovation verdrängte

Manfred Hoefle

 

Zum Firmenjubiläum "150 Jahre Siemens" erschien 1997 eine Broschüre mit den herausragenden Ereignissen, Fortschritten, Höhepunkten und auch Tiefpunkten in Folge zweier Weltkriege. Im Ganzen war es eine an Erfindungen und Innovationen reiche Chronik. Überhaupt war man bis dahin selbstgewiss und stolz auf die großen innovativen Leistungen, ausgebreitet in "Abenteuer Elektrotechnik - Siemens und die Entwicklung der Elektrotechnik seit 1945", 1994 herausgegeben vom früheren Aufsichtsratsvorsitzenden Bernhard Plettner. In späteren Jahren und in diesen Tagen gibt es nichts dergleichen - trotz Rede von Corporate Memory und modischer Umbenennung des Firmenarchivs in Historical Institute. Herhalten muss heute ein Poster Innovation Milestones mit vielen früheren Highlights und dünnen Beispielen von heute.

Im kommenden Jahr (2016) jährt sich der 200. Geburtstag des Firmengründers Werner von Siemens. Mit der Anwendung des dynamoelektrischen Prinzips begründete er die Starkstromtechnik und mit dem Zeigertelegraphen (zusammen mit dem Mechaniker Johann Georg Halske) machte der Startup "Telegraphenbau Anstalt Siemens & Halske" mit Startkapital seines wohlhabenden Vetters durch eine spektakuläre Kommunikationsverbindung zwischen Frankfurt und Berlin auf sich aufmerksam. Nach seinem Willen sollte das Unternehmen zu einem familiären, internationalen, mitarbeiterfreundlichen und neuerungsstarken Imperium heranwachsen. Noch zu seinen Lebzeiten wurde es ein solches.

Wie der Wille zur Innovation schwächer wurde

Für schleichende Entwicklungen findet sich selten ein alleiniger Auslöser, weil meist mehrere Faktoren zusammenfließen, die einen Phasenwechsel einleiten. Im Rückblick war aber doch ein Ereignis bei Siemens signifikant, nämlich die Übernahme des Shareholder Value-Konzepts (SHV)(1) Mitte der 1990er-Jahre in Vorbereitung auf die Börseneinführung an der NYSE. Ohne auf Einzelheiten einzugehen: Es geschah ein Umschwenken von dem ingenieurgetriebenen zu einem finanzgetriebenen Konzern mit amerikanischem Einschlag. Möglich; und mit Nachdruck befördert, wurde dieser Übergang durch eine finanzaffine Unternehmensleitung und Aufsicht, durch aggressive angelsächsische Analysten, Investmentbanken, Wirtschaftsprüfer (Umstellung auf amerikanische Rechnungslegung US-GAAP) und - nicht zu vergessen - durch Strategie-/ SHV-Consultants(2), die unablässig General Electric (GE) und andere US-Konzerne als Benchmarks vorführten.

Von da an galt - verkürzend gesagt - der Ingenieur immer weniger, der MBA umso mehr. Das ließe sich in vielerlei Hinsicht nachweisen: in der Zahl der Controller und internen Consultants, in der zunehmenden Besetzung von Schlüsselpositionen mit Externen, im starken Aufbau von Investor Relations, in einer von der SEC angeratenen überbordenden Compliance-Organisation und spiegelbildlich in der schwächer werdenden Stellung von Forschung und Entwicklung (FuE) im Unternehmen, insbesondere der zentralen Forschung (CT), symptomatisch in der Verabschiedung vom technischen Erfahrungsaustausch über Geschäfte hinweg und in der Abschaffung ehrender Titel für Ingenieure sowie in der Abwertung der Fachlaufbahn.

Das Verständnis für Innovation drehte sich nun mehr vom Erfinden, von eigener Entwicklung und Fertigung zu einer Strategie des Kaufens und Verkaufens (Make or Buy); von riskanten Technologiehüben - neuerdings als disruptive Innovationen bezeichnet - zu fast ausschließlich inkrementellen Innovationen. Beispielsweise: Wo früher noch Materialien entwickelt und formuliert wurden, werden nunmehr Qualifizierungen für die Auftrag gebenden Produktbereiche durchgeführt nach der Devise, dass man das Richtige global sourcen kann; oder wo früher selbst entwickelt wurde, wird nach einem jungen oder auch älteren Unternehmen Ausschau gehalten, das man aufgrund seines speziellen Knowhows zu Höchstpreisen kauft, bekanntlich mit meist geringem Erfolg.(3) Demgegenüber sollte die einfache Rechnung angestellt werden, wie viele "Knowledge Worker" (Ausdruck von Peter Drucker geprägt) für die jeweilige Kaufsumme zu haben sind/gewesen wären: für eine Unternehmensakquisition von einer Milliarde Dollar/Euro in etwa 1000 Ingenieure/Informatiker, die man dafür zehn Jahre schöpferisch einsetzen kann.

Dass damit die Aufforderung "forsche forscher Forscher" - das war das Motto des unternehmensweiten FuE-Seminars Mitte der 1980er-Jahre - neutralisiert wurde, versteht sich von selbst. Es gibt auch zu viele Leute, die nie in der eigentlichen Forschung und Entwicklung waren, es zu keinen oder unbedeutenden Erfindungsmeldungen brachten, aber als herausgehobene Innovations-Manager installiert wurden. Was früher zu Recht als Forschungszentrum bezeichnet wurde, verwandelte sich zu großen Teilen zu einer Innovationsagentur, in der Zeit und Kosten die dominanten Kriterien sind.

Ein unübersehbares Anzeichen eines technokratischen Verständnisses waren die Umorganisationen und Arbeitsplatzänderungen, die gegenläufig zu einer langfristigen Ausrichtung stehen und häufig nur die Konzepte neuer Wissensmanager oder gerade aktueller Trends widerspiegeln. So war der Szenario-Ansatz von Pictures of the Future (POF) eine intellektuell anspruchsvolle und für eine plakative Darstellung potenzieller Trends eingängige Methode; sie blieb aber zu einem hohen Anteil eine Übung ohne Folgen. Eine gänzlich andere Denkweise steckt in dem sprichwörtlich gewordenen Satz: „Die beste Methode die Zukunft vorherzusagen besteht darin, sie zu erfinden.“(4)

Ein weiteres Anzeichen ist das mangelnde Vertrauen in die Forscher und Entwickler, die qua Veranlagung durch anspruchsvolle Aufgaben zu motivieren sind, indem ein enges begleitendes Reporting/Controlling aufgezogen wurde, mit dem ständig nach dem nächstliegenden Nutzen und der Skalierungsfähigkeit gefragt wird. Fehlende Freiräume und unrealistische Zeitvorstellungen verbauen ein unvoreingenommenes Herangehen, zerstören Kreativität und mindern den unverzichtbaren Durchhaltewillen, fördern Selbstdarstellung und belohnen die besten Ausreden.

Augen öffnend war insbesondere der sich auf über zwanzig Jahre erstreckende Rückzug aus vielen FuE-starken High-Tech-Sektoren, namentlich der Kommunikationstechnik; diese wurde unter der Regie von Klaus Kleinfeld nicht mehr als Kerntechnologie eingestuft, deren komplette Aufgabe als smarter geschäftlicher Schachzug verkauft. Den drei CEOs des immer noch größten Technologiekonzerns Europas (Kleinfeld, Löscher, Kaeser) fehlen eine tiefes Verständnis für Technologie und damit das unternehmerische Gestaltungsvermögen - im Unterschied zum drängenden Umgestaltungswillen das Bestehende betreffend(5); das zeigt sich am besten im Verhältnis der vielen Investorenkonferenzen zu den äußerst seltenen Besuchen von FuE-Einrichtungen und raren Unterhaltungen mit Technologen. Das Vermögen zu einem fruchtbaren Gespräch über Technik mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und der Scientific Community ist marginal. Unter diesem Vorzeichen ist auch die jüngste Aktion zu sehen, nämlich die Einberufung eines hochkarätigen, firmenfremden Beratungskreises unter der Supervision eines vormaligen Aufsichtsratsmitglieds; von dort sollen zukunftsbedeutsame Ratschläge exklusiv an die Unternehmensleitung gelangen. Von den wenigen Querdenkern hatte man sich Jahre zuvor verabschiedet.

Was Andere besser machen

Der Unterschied zu namhaften innovativen Unternehmen ist unübersehbar. Im Falle von SAP wirkt mit Hasso Plattner ein Aufsichtsratsvorsitzender, der Mitgründer und zuletzt CEO war, als ständiger Herausforderer der gesamten Entwicklungsmannschaft. Dass SAP mit seinen Datenbanktechnologien (aktuell In Memory Revolution) neue Geschäfte ermöglicht frühzeitig auf Cloud-Lösungen gesetzt hat, ist unternehmerischer Führung zuzuschreiben.

Ein mit Siemens traditionell verbundenes Unternehmen, die Robert Bosch GmbH, entwickelt sich unter der Leitung eines Physikers, früheren Entwicklungs- und Geschäftsleiters zusehends zu einem High-Tech-Unternehmen, das konsequent auf umfassende Sensorisierung (auch „Internet der Dinge“) und intelligente Vernetzung hinarbeitet. Bosch investiert beachtliche 10% vom Umsatz für FuE, das fast Zweifache von Siemens.

Ein Unternehmen, das sich innerhalb von 50 Jahren von einem Lebensmittelladen, Getreidemühlen und Zuckerraffinerien zu dem größten Player auf dem Gebiet der (Consumer) Electronics entwickelt hat, ist Samsung Electronics. Hinter diesem eindrucksvollen Erfolg steht ein tiefes Technologie- und Produktionswissen, das sich vor allem bei der Gestaltung von vielfältigen User Interfaces, der schnellen Fertigungsüberleitung, der breiten Ausschöpfung von Synergien zwischen Komponenten, Modulen und Geräten zeigt. Und nach den Maßstäben von Analysten gibt Samsung Electronics verschwenderisch viel für FuE aus und investiert unverhältnismäßig viel in Fertigungen. Das Unternehmen von rund 300 Tausend Mitarbeitern und 170 Milliarden Euro Umsatz wird von "Technikern" geführt, die Innovationen obsessiv vorantreiben.

Das Kontrastbild liefern die ehemals erfindungsreichen Technologieunternehmen Hewlett Packard (HP), IBM, Sony; Philips, ABB und die großen "Verschwundenen" in Frankreich (Alcatel, Alstom- bis 1998 Alsthom, Bull), in England (GEC, Plessey) und in den USA (Westinghouse, AT&T, Xerox), in Japan die "Abgerutschten" (Matsushita, Toshiba, Hitachi). Sucht man eine gemeinsame Hauptursache, so ist es die innovatorische Ermüdung. Viele Unternehmensgeschichten geben Zeugnis dafür, dass das Schwinden unternehmerischer Führung und die Auslieferung an die Kurzfristigkeit des Kapitalmarktes diese unheilvolle Entwicklung wesentlich verursacht haben. Dass die vielbewunderten Digital Players Apple, Microsoft, Google von "Techies" angeführt werden, die ihre Produkte kennen und deren Agenda Innovation heißt, ist bedenkenswert.

Hoch an der Zeit: Innovation an die erste Stelle setzen

An erster Stelle muss das Einsehen sich breit machen, dass während der letzten 20 Jahre die Innovationsschwäche chronisch geworden ist. Deshalb sind Wiedergewinnung und Neukultivierung eines Innovationklimas ohne Wenn und Aber geboten. Das verlangt nicht weniger als eine Neujustierung der Ziele von Unternehmen und folgerichtig eine andere Führung/srichtung. Was die notwendige Umkehr für Siemens (aber auch für andere Großunternehmen) bedeutet, wird in drei Grundlinien beschrieben.

  1. Innovation als Erbgut des Unternehmens wieder pflegen
    Man muss sich die stolze Vergangenheit vergegenwärtigen, als sich Technologiebrüche und bahnbrechende Innovationen ereigneten, an die große Geduld, Technologien zur Anwendungsreife zu bringen, an den trotzigen Anspruch, es als Zweiter auf andere Art besser zu machen.(13) Geduld geht nicht ohne Freiräume und Freiräume bedeuten Ausprobieren ohne ständige Controlling-Begleitung, sich an Großes zu wagen - das können Themen wie Energiespeicherung, E-Car oder Gesamtsysteme der Infrastruktur, oder robuste Hardware-Software-Lösungen sein. Das geht nur mit einer Leitung und einer Personalauswahl/-förderung, die das versteht, will und kann. Innovation lebt von Leuten, die selbstbestimmt, zielorientiert und ehrgeizig sind. Und es ist zu beachten, dass enge Ziele innovationsverhindernd sind, so rational sie auch scheinen.
    Dass unternehmerisch handelnde Techniker besonders gesucht sind, diese der Engpassfaktor Nr. 1 in Großunternehmen wie Siemens sind, muss endlich offenkundig werden. Diese "Unternehmer" müssen ausreichende Etats erhalten, mit denen sie Neues ausprobieren und lancieren können.(14) Eine Stärke von Siemens war die Fähigkeit, relativ unkompliziert zusammenzuarbeiten, wenn es im Besonderen bei Großprojekten darauf ankam zu zeigen, dass es "Siemens kann". Diese Selbstgewissheit und Unkompliziertheit müssen wieder gepflegt werden.
  2. Forschung und Entwicklung stärken
    FuE vertragen sich schlecht mit kleinlicher Administration und bloßer Pflege von Wissen. FuE besteht im Finden von Lösungen, im Erfinden und Umsetzen in originelle Anwendungen. Dazu braucht es möglichst alle Denkkapazität und viele disziplinierte Anstrengungen - also viele "direkte" Forscher und Entwickler und wenig "indirektes" Personal. Dieses Verhältnis ist wieder ins Lot zu bringen.
    Um als Arbeitgeber magnetisierend für "Himmelsstürmer" zu sein, müssen anspruchsvolle Programme und herausfordernde Aufgaben sie empfangen, eine internationale, offene Atmosphäre spürbar, eine Forschungsumgebung geboten sein, die beiträgt, das Beste in Forschern und Entwicklern zu aktivieren.
    Die natürlichen Schwerpunkte liegen entlang von Elektrifizierung und Informatisierung: Automatisierung v.a. in einer pragmatischen (nicht gehypten) Industrie 4.0 Version, in Batterietechnik/Brennstoffzellen, kleinen, dezentralen Energie- und Antriebssystemen, Smart Grids, im Gleichstromnetz im Haus, in robusten Infrastrukturnetzwerken, in der Datensicherheit. "Big Data" muss in Verbindung mit Netzwerken und einem zuverlässigen Betrieb als Reservoir für innovative Lösungen und Geschäfte offensiv genutzt werden; keinesfalls als "nicht-strategisch" abgetan werden wie seinerzeit auf fatale Weise die Kommunikationstechnik.
  3. Digitalisierung als Hebel für neue Geschäftsmodelle einsetzen
    Die Digitalisierung ist als informationelles Pendant mit der Elektrifizierung eng zu verschränken.(15) In dieser Hinsicht hat Siemens eine einzigartige Ausgangsposition. Die Potentialentfaltung richtet sich auf die Upstream-Digitalisierung (vom "Sensor zum System"), die große Chancen bietet für dauerhafte Kundenbeziehungen dank gut funktionierenden, möglichst überlegenen Gesamtlösungen. Und was bei der Hardware gilt, dass nämlich Plattformen, Module und Standards für die Gesamt-Performance eines Systems, einer Anlage wichtig sind, gilt in vermehrtem Maße für die Software-/Datenseite. Eine entsprechende Kultivierung funktioniert nicht ohne gutes Zusammenspiel.
    Verlangt ist eine starke innovatorische Führung, die auf einer guten Kenntnis der Kundenanforderungen und der technischen Möglichkeiten von Sensorisierung, Automatisierung und Vernetzung basiert. Zuverlässigkeit und Datensicherheit "by Siemens" ist ein mit Nachdruck zu verfolgendes Versprechen. Exzellenz auf diesem breiten Feld passt zum traditionellen Selbstverständnis von Siemens als verlässlicher Partner für Infrastruktur und umfassende Automatisierungsprojekte.
    Zum Schluss ein Warnhinweis:
    In diesen Tagen wird mit "Ingenuity for Life" eine verwirrende Wortkombination als zukunftstragendes Siemens-Motto lanciert; von Branding-Spezialisten erfunden, von der Unternehmensspitze gut befunden, sollen die Mitarbeiter sich mit Begeisterung darunter versammeln. Das ist allemal eine falsche Abfolge! Eine Frage zuletzt: Warum nicht einfach "Innovation for Life" oder "Technology for Life"?(16)

Innovation macht bekanntlich den Unterschied zwischen Pionier und Follower aus. Historischer Anspruch, Grundstimmung der Mitarbeiter und Erwartung der Kunden stimmen darin überein, dass an signifikant mehr Innovation bei Siemens (und einem Großteil der DAX30) kein Weg vorbei führt. Das verlangt eine für alle sichtbare Änderung der Führung des Unternehmens.

20. November 2015

Dank gilt Armin Sorg für wertvolle Hinweise

 

Anmerkungen

* In der Denkschrift Nr. 13 wurde 5/2014 unter www.managerismus.com ausführlich auf die Innovationsschwäche von Großunternehmen eingegangen.
(1) In der Ausprägung des EVA® (Economic Value Added)-Konzepts von Stern & Stewart mit integriertem Incentive-System. Siemens war das deutsche Referenzunternehmen, dem mehrere DAX-Konzerne folgten.
(2) vor allem McKinsey, auch Boston Consulting
(3) Etablierte Großunternehmen haben mit der Akquisition insbesondere in hochdynamischen Geschäften eine wesentlich schlechtere Performance als beispielsweise Silicon Valley Companies, die in jüngster Vergangenheit selbst Startups waren. Unternehmen wie Cisco, Apple, Google haben das entsprechende „Feeling“.. Die Einkäufe von Molekular-/Labordiagnostik (Dade Behring, Bayer Diagnostics, Diagnostic Products Corp.) führten bei Siemens in kurzer Zeit zu hohen Abschreibungen.
(4) Der Satz “The best way to predict the future is to invent it.” stammt von Allan C. Kay, dem früheren “Cheferfinder” von Xerox PARC. Die dortigen Erfindungen bildeten eine wichtige innovatorische Ausgangsbasis für Apple.
(5) Beispiele sind die häufigen und umfangreichen Umorganisationen und die auf Pressekonferenzen verkündeten Pläne, die "Lähmschicht" (so Löscher und Kaeser) zu beseitigen.
(6) Unter der Bezeichnung "Siemens Technology & Innovation Council (STIC) unter Leitung von Peter Gruss, früherer Präsident der Max Planck-Gesellschaft.
(7) Hasso Plattner (1944) hat die Entwicklungen von SAP maßgeblich gestaltet. Sein Ansatz des Design Thinking entspricht einer ganzheitlichen, v.a. einer User- Sicht von Lösungen. Plattner ist der größte private Förderer von Wissenschaft in Deutschland; er hat das HPI für Softwaresystemtechnik an der Universität Potsdam und das Hasso Plattner Institute of Design in Stanford gegründet und finanziert diese Forschungseinrichtungen.
(8) Analyse großer Datenmengen in Echtzeit mit HANA (High Performance Analytic Appliance)
(9) Volkmar Denner verantwortet als Chief Technical Officer die zentralen Ressorts „Forschung und Vorausentwicklung", „Koordination Technik" sowie „Neue Arbeitsgebiete".
(10) Die Elektroniksparte des südkoreanischen Mischkonzerns liegt mit 170 Milliarden Euro (bei 300 Tausend Beschäftigten) Umsatz knapp hinter Apple, bezogen auf die Wertschöpfung vor Apple. Das Investitionsvolumen übertrifft das der Konkurrenten Intel, IBM und Sony zusammen.
(11) Oh-Hyun Kwon, CEO (seit 2012), hat einen Abschluss als B.S. in Electrical Engineering von der Seoul National University, ein M.S. in Electrical Engineering von KAIST (Korea Advanced Institute of Science and Technology) und den Ph.D. in Electrical Engineering von der Stanford University. Seit Kurzem hat der frühere Vorstandschef Choi Gee-sung die Funktion des Chefstrategen übernommen, für den Innovation der Lebensnerv des Unternehmens ist. Samsung gibt übrigens rund das Dreifache von Apple für FuE aus, das innovative Vorleistungen bevorzugt zukauft.
(12) Siehe dazu die Denkschrift Nr. 13: Innovationsschwäche - Existenzielle Herausforderung für Großunternehmen unter http://www.managerismus.com
(13) Gemäß dem früher gängigen Leitspruch: "Siemens starts second but finishes first".
(14) Lösungen, bei denen Innovation in besonderen Organisationseinheiten konzentriert wird, haben in aller Regel ein kulturelles-institutionelles Akzeptanzproblem. Innovation muss möglichst in einer Hand sein, dort wo das Geschäft heute und zukünftig gemacht wird, außer es handelt sich um gänzlich andere Technologien.
(15) Zu den Konsequenzen von Digitalisierung und Internet für FuE bzw. Innovationsmanagement siehe Denkzettel Nr. 41 ("Ein Ozean von Anwendungen") unter www.managerismus.com
(16) Es stellt sich die Frage, ob es ein neues Motto überhaupt braucht. Zum Beispiel wird der Wandel von Thyssen-Krupp vom Stahlunternehmen zum Technologiekonzern ohne modernistischen Slogan vorangebracht.
(17) Laut Zusammenfassung der aktuellen, nicht veröffentlichten Mitarbeiterbefragung "würden sich viele gerne stärker auf Innovation konzentrieren."