DENKZETTEL
Nummer 24
 

ZEITENWENDE BEI SIEMENS 

Manageristisch gesteuert oder unternehmerisch geführt?

 

Manfred Hoefle, Armin Sorg

„Ich war mal stolz in diesem Unternehmen zu arbeiten", schrieb ein Mitarbeiter im Blog zur firmeninternen Business Conference 2012 – anonym wie über 90 % der Beiträge. Bei der jüngsten Mitarbeiterbefragung (2012) beklagte sich ein Viertel (!) der Siemens-Mitarbeiter über fehlende Anerkennung. Viele drückten Unbehagen über eine Siemenswelt aus, die aktionistisch und bürokratisch geworden sei. Siemens ein manageristisches Unternehmen? In einem solchen sind Sinn, Werte und Verantwortung diffus und entwertet.
In der Tat, jenseits der stark verbesserten Ertragslage der letzten Jahre gibt die innere Verfassung von Siemens Anlass zur Sorge.
 

Vier beunruhigende Entwicklungen

 1. Schleichender Verlust der Ingenieurtradition und nachlassende Innovationskraft
Siemens sollte der Inbegriff eines Ingenieurunternehmens sein. Seine Stärke beruht auf dem unablässigen Streben nach technischer Perfektion und Innovation. Die Erfahrung seiner Ingenieure, Projektleiter und Facharbeiter, das Verständnis für Innovation und Qualität gehören zur Prägung. Doch an der Spitze und in Teilen des Unternehmens ist diese nicht mehr ausgeprägt. Der zehnköpfige (!) Vorstand besteht zur Hälfte aus „Nichttechnikern". De facto wird das größte europäische Technologieunternehmen von zwei „MBAs" (CEO und CFO) gesteuert und von einem Juristen überwacht. Die „Zentrale Technik" (CT) ist weniger Forschungslabor und mehr Innovationsagentur geworden. Seit Jahren sind keine namhaften Innovationen mit langem Vorlauf wie beispielweise die Piezotechnik vorzuweisen. Innovationen kreisen um Optimierung, was nicht gering geschätzt werden soll, aber weit weg ist vom traditionellen Anspruch. Anhaltende Qualitätsprobleme (Züge, Übertragungstechnik) passen zu diesem Bild.

2. Fremdbestimmung durch den Kapitalmarkt
Mit der im März 2001 in einem Überschwang erfolgten Einführung der Siemensaktie an der New Yorker Börse (NYSE) wurde die Ausrichtung am (amerikanischen) Kapitalmarkt zementiert. Seitdem hat sich die innere Verfassung des Unternehmens nachhaltig verändert: Die Familie Siemens gab mit dem Verzicht auf das Mehrfachstimmrecht – es war in den 1970er-Jahren als Übernahmeschutz beabsichtigt – ihre dominante Stellung als Ankeraktionär auf und verlor ihre Identität stiftende Rolle (heute ist sie als Anteilseigner in etwa gleichbedeutend mıt dem Vermögensverwalter Blackrock). Die geflissentliche Andienung an den Kapitalmarkt ist nicht zu übersehen: Der Kalender des Vorstandsvorsitzenden ist mit mehr als hundert Investorenterminen im Jahr gefüllt. Das Bemühen um eine Growth story nimmt die Unternehmensleitung über die Maßen in Beschlag. Es wird auf Megatrends Bezug genommen und modische Erwartungen an Diversity und Corporate Social Responsibility werden bereitwillig bedient: Für Sustainability wurde sogar eine Vorstandsfrau von außen rekrutiert.

3. Bürokratisierung auf amerikanische Art
Die Korruptionsfälle hatten einen schlimmen Langzeiteffekt, nämlich die Bürokratisierung amerikanischer Machart. Mit außerordentlicher Gründlichkeit wurde eine Compliance-Organisation aufgezogen, für die heute noch 600 Spezialisten beschäftigt werden und die mit deutlich über 100 Millionen Euro zu Buche schlägt. Hinzu kam ein Mikro-Controlling, um jedes Risiko auszuschalten. Dennoch konnten technische und organisatorische Probleme entstehen, die den Ruf beschädigt haben. Mit Nachdruck wurde die Standardisierung von Prozessen betrieben, wozu viele Mitarbeiter dem unmittelbaren Geschäft entzogen waren. Das Ergebnis ist Over-Management – nachweisbar anhand vieler neuer Formulare, Tools, Prozessbeschreibungen, Portale mit irgendwo in der Welt angeschlossenen Hotlines. Der administrative Aufwand hat sich in bestimmten Bereichen während der letzten vier Jahre verdoppelt. Immerhin ist in der Agenda des Action Program 2014 wieder von einer offensichtlich erforderlichen „Simplified Governance" die Rede. Um sich gegriffen hat die „Organisitis", das chronische Umorganisieren – prominent die Bildung des hybriden Sektors „Infrastructure & Cities". Mehrfach-Reporting aufgrund ungereimter Cluster-Lösungen und die Beibehaltung hierarchischer Strukturen verkomplizieren unnötig das Tagesgeschäft und – das ist schwerwiegender – behindern ein einheitliches Auftreten beim Kunden. Pooling von Funktionen in Teamcentern und Outsourcing sind häufig Lösungen aus zu kurz gedachter Kostenbetrachtung.

4. Vernachlässigte Mitarbeiterbindung
Um die wichtigsten Motivationselemente, namentlich erfüllender Job und ausreichender Entscheidungsspielraum, ist es nicht gut bestellt. Als nervig wird das „Management by Appeal & Squeeze" mit den ständigen Durchhalte-Parolen empfunden. Rituale wie die jährliche Business Conference in Berlin, das übermäßige Herausheben von High Potentials und das mechanistische System des Ready to develop vergrößern den Abstand von Leitung und Belegschaft und untergraben den Mannschaftsgeist. Nicht vertrauensbildend sind Maßnahmen wie die Auslagerung von Personaldaten, demotivierend die überzogene Rekrutierung von Führungskräften von außen und die Erzwingung konformen Verhaltens durch die ostentative Verabschiedung nicht angepasster Mitarbeiter und Führungskräfte. Die missliche Folge sind der sich vergrößernde Krankenstand und sich häufende Burn-out-Fälle.

Dieser ernüchternde Befund verlangt nach einer Umsteuerung.

Weg vom Managerismus – hin zu mehr unternehmerischer Führung

Die im Gang befindliche Auflösung der Siemens-Identität ist umzukehren. Der „Siemensgeist" verträgt sich nicht mit dem Kopieren anderer Unternehmen und mit dem Musterschüler-Verhalten gegenüber dem Kapitalmarkt. Es ist an die gute Tradition anzuknüpfen, dass Wertschätzung der Mitarbeiter als Person die unverzichtbare Voraussetzung für Wertschöpfung ist. Das beginnt schlicht mit einer natürlichen Umgangssprache statt eines Manageristen-Speak.

1. Rückbau der Vergütungsstrukturen
Die infolge von Quereinstiegen in den Vorstand sprunghaft angestiegenen Vorstandsvergütungen bedürfen einer Korrektur. Erst dann ist die beliebte Rede von Gemeinschaft glaubhaft. Wenn gespart werden muss, hat es oben anzufangen. Das ist nun mal ein unumstößliches Gebot der Glaubwürdigkeit. Warum kann Siemens in diesem Punkte nicht Zeichen setzen, Vorbild werden?

 2. Abbau von Compliance und Controlling
Am Benchmark von Lean Companies gemessen ist der Aufwand für Steuerung und Überwachung um die Hälfte zu reduzieren. Verantwortung und Commitment müssen mehr gefördert und gefordert werden; das kommt billiger und ist besser. Ein solcher Befreiungsschlag erzeugt einen Motivationsschub und lässt unternehmerische Initiative aufblühen.

 3. Auf Sicht Aufspaltung der Siemens AG
Siemens ist zu komplex. Die Anzeichen dafür sind mangelnde Überschaubarkeit, fehlendes innovatorisches Gestaltungsvermögen der Unternehmensleitung, der hohe Controlling- und Koordinationsaufwand, ein aufwändiges Synergie-Management, ständige Portfolio-Operationen. Mit kleineren Einheiten ist das CEO-Prinzip unmittelbarer zu verwirklichen, sind flachere Strukturen verbunden, unternehmerische Freiräume größer, organisches internes Wachstum leichter möglich. „Wer wachsen will, muss kleiner werden" sollte als Leitlinie für die Unternehmensentwicklung gelten. Eine Aufspaltung ist historisch, kulturell und geschäftlich begründet. Osram ist ein erster Schritt. Energy, Industry, Healthcare sind die drei Sektoren und potentiell eigenständige Siemensgesellschaften; bereits jetzt jedes ein DAX-Unternehmen.

Eine souveräne Führung (und Aufsicht) müssen sich diesen Aufgaben stellen.

 

Manfred Hoefle, Armin Sorg - 10. Januar 2013

 

Zur Einschätzung der Führungsqualität des Unternehmens bzw. seiner Teile eignet sich das Raster: http://www.managerismus.com/kommentare/aktuell; siehe auch Denkzettel Nr. 11: Siemens - Eine "General Electric"-sierung bedeutet den Verlust der eigenen Identität (22.1. 2010).
http://www.managerismus.com/themen/governance-compliance/einsichten-nr-2