DENKZETTEL
Nummer 26
 

Commerzbank:  Das Müller-Blessing-Desaster

Günter Ogger

 „Wenn ich mir überlegen müßte, ob ich Commerzbank oder eine Parkbank kaufen soll, würde ich die Parkbank nehmen", sagt Clemens Vedder, ein Investor, der vor wenigen Jahren mit seiner „Cobra"-Gruppe das damals drittgrößte Geldhaus des Landes ganz übernehmen wollte.

Soweit ist es also gekommen mit der teilverstaatlichten Coba, deren letzte Hauptversammlung zum Tribunal für Vorstand und Aufsichtsrat geriet. Daß die Anteilseigner allen Grund zur Unzufriedenheit hatten, zeigt der Verlauf des Aktienkurses, der 2006 noch bei 34 Euro lag und inzwischen auf gut einen Euro schrumpfte. Aus Angst, der Anteilsschein einer deutschen Großbank werde zum Penny-Stock verkommen, verband der Vorstand die neuerliche Kapitalerhöhung mit der Zusammenlegung der Aktien im Verhältnis 10: 1, so daß der Kurs wenigstens optisch über 10 EURO gehievt wurde. Manöver dieser Art aber sind genau das, was Kunden, Partner und Investoren dem Management der Bank ankreiden: Blendwerk.

Klaus-Peter Müller als Vorsitzender des Aufsichtsrats und Martin Blessing, der Vorstandschef, haben das Vertrauen, das ihnen sowohl die Bundesregierung als auch die freien Aktionäre viele Jahre lang entgegenbrachten, gründlich enttäuscht. Anstatt aber die Konsequenzen zu ziehen, klammern sie sich mit untauglichen Konzepten und haltlosen Versprechen an ihre Posten.

Typisch für diese Art der Unternehmensführung ist die kurz vor Beginn der HV übers Handelsblatt lancierte Meldung, wonach die Commerzbank „unmittelbar vor dem Verkauf" eines 4,7 Milliarden schweren Hypotheken-Portfolios stünde. Bis heute wurde kein Vollzug gemeldet, und der Müll, der in diesem Paket steckt, verziert weiterhin die Bilanz. Allzu oft hat der ehemalige McKinsey-Partner Blessing vollmundigen Ankündigungen trübselige Zahlen folgen lassen. So verhieß er noch 2011 fürs Folgejahr einen operativen Gewinn von 4 Milliarden Euro und eine Eigenkapitalrendite von 12 %. Daraus wurden dann kümmerliche 6 Millionen und eine kaum mehr meßbare EK-Rendite. Mit kalter Wut konstatierte Aktionär Karl-Walter Freitag, „daß der Vorstand jetzt doppelt so viel verdient wie das Unternehmen Gewinn macht".

Tatsächlich war es Blessings oberstes Ziel, die mit einer Deckelung der Vorstandsgehälter auf 500 000 Euro pro Kopf verbundene Staatsbeteiligung so schnell wie möglich los zu werden. Daß dies nur mit mehrmaligen Kapitalerhöhungen gelingen konnte, die zu einer Verwässerung des Aktienkapitals führte, schien ihm gleichgültig gewesen zu sein. Blessings Vorgehen ist nicht untypisch für jene Art des Managements, die an dieser Stelle immer wieder kritisiert wird: erst mal werden die eigenen Interessen geschützt, bevor für das Unternehmen oder gar die Eigentümer etwas abfällt.

Zur Entlastung des seit 16. Mai 2008 agierenden Vorstandssprechers fällt einem nur ein einziges Argument ein: daß nicht alle Fehler, die für die heutige Situation verantwortlich sind, von ihm selbst begangen wurden. Es war Blessings Vorgänger, der seit 2001 amtierende und später in den Aufsichtsrat gewechselte Klaus-Peter Müller, der die verhängnisvollsten Fehlentscheidungen traf: den Kauf der später in Frankfurter Hypothekenbank  umgetauften Eurohypo und die Übernahme der erkennbar in größeren Problemen steckenden Dresdner Bank. Die aus Größenwahn, Selbstgefälligkeit und Unkenntnis gekaperten Institute hängen der Commerzbank wie Mühlsteine um den Hals und drohen sie zu erwürgen.

Das gravierendere Problem stellt die Eurohypo dar, denn sie hat sich vor der Finanzkrise vollgesogen mit Subprime-Hypotheken, die sie heute, wenn überhaupt, nur mit unschönen Abschlägen auf den Buchwert wieder los werden kann. Zwar gilt die Coba als „aggressivster Asset-Verkäufer am Markt", dennoch blieb der Erfolg überschaubar.

Schwierig gestaltete sich auch die Integration der Dresdner Bank, die sich Müller und Blessing vom damaligen Allianz-Vorstand Paul Achleitner (heute pikanterweise AR-Chef der Deutschen Bank) aufs Auge drücken ließen. Der Versicherer wollte das Institut dringend abstoßen, denn die Dresdner „verbrannte" Jahr für Jahr Milliardenbeträge. Weil aber kein Käufer zu finden war, der den gewünschten Preis zu zahlen bereit war, wandte sich Achleitner an die Bundesregierung. Den vereinten Bemühungen von Bund und Allianz setzten Müller und Blessing nur wenig Widerstand entgegen. Immerhin gelang es ihnen, den geforderten Preis von 9,8 auf 5,5 Milliarden Euro zu drücken. Tatsächlich aber handelten sie sich mit der Dresdner mehr Probleme ein, als sie brauchen konnten.

Viele Banker der Dresdner wähnten sich den Kollegen der kleineren Coba überlegen. Sie pochten auf ihre Expertise, behandelten ihre Kundenkontakte als Verschlußsache und verweigerten die Unterordnung, zum Ärger der vermeintlichen Sieger. Blessing drehte den Spieß um und besetzte die Schlüsselstellungen der fusionierten Bank vornehmlich mit Leuten der Dresdner ."Intern", gab ein Kenner der Verhältnisse zu Protokoll, „spricht man bereits von einem reverse takeover". Will heißen: die Dresdner übernahm in Wahrheit die Commerzbank. Von einer geglückten Integration spricht nur noch der Vorstand.

Als bedrückender noch empfanden die Aktionäre das Fehlen eines überzeugenden Konzepts für die Zukunft. Leiterin der sogenannten Strategie-Abteilung ist eine 33jährige ehemalige McKinsey-Beraterin, die außer allgemein gehaltenen Plattitüden („fokussiertes Wachstum im Kernbereich") nichts zu Papier brachte, was Investoren und Kunden überzeugen konnte. Intern heißt die Abteilung denn auch „Jugend forscht". Die „McKinseyisierung" der Bank, vom Vorstandschef höchstpersönlich angeregt, stößt vielen der altgedienten Commerzbanker sauer auf. „Da laufen hochnäsige Grünschnäbel herum, die noch nie in einer Bank gearbeitet haben und uns erklären wollen, wie das Geschäft funktioniert", machte der Leiter einer Kreditabteilung seinem Ärger Luft.

Auch der Vorstand scheint nicht so recht zu wissen, was er will. Noch Ende März vergangenen Jahres erklärte Blessing die Schiffsfinanzierung und das gewerbliche Immobiliengeschäft zu „strategisch wichtigen Bestandteilen" seiner Bank, nur um drei Monate später das Gegenteil zu verkünden: den totalen Rückzug aus beiden Geschäftsfeldern.

Aus Mangel an Kapital und Expertise trennt er sich seither von allem, was sich irgendwie verscherbeln läßt. Neben den untergegangen Schiffs-und Immobilienkrediten steckte er auch die notleidenden Staatsanleihen (z.B. aus Griechenland) in einen großen Mülleimer, der auf den schönen Beratersprech-Namen Non-Core-Assets (NCA) getauft wurde. Das Volumen dieser Abraumhalde schwoll auf staunenerregende 180 Milliarden Euro an, während die Rest- Coba von einst 1.000 Milliarden Bilanzsumme (vgl. Deutsche Bank mit 2.300 Milliarden) nahezu die Hälfte zusammenschnurrte. „Staatssparkasse", lästerte die „Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung".

Nach der Trennung von dem mit der Dresdner Bank eingekauften Investmentbanking (Kleinwort Dresdner-DKIB) bleiben wohl nur zwei Geschäftsbereiche übrig: die Finanzierung kleiner und mittelgroßer Unternehmen und das von nahezu 11 Millionen Kontoinhabern gespeiste Privatkundengeschäft. An beiden Fronten greift jedoch die Konkurrenz an. Deutsche Bank und HypoVereinsbank haben die Schwachstellen der Rivalin längst erkannt: im Mittelstandsgeschäft die fehlende Struktur, im Privatkundengeschäft die mangelnde Rentabilität.

Waren die einzelnen Vorstände früher auch für die Regionen zuständig, so beschränken sie sich heute auf ihre Geschäftsbereiche. Selbst Großkunden, etwa Inhaber bedeutender Unternehmen, bekommen deshalb kaum noch einen Vorstand zu Gesicht. Dem Geschäft ist das nicht sehr zuträglich. Im Privatkundenbereich ist die Bank zwar gut aufgestellt, doch verdient sie hier kein Geld. Grund: zu hohe Kosten und kapitale Marketingfehler. Was soll man von einer Bank halten, die jedem Neukunden 50 Euro Begrüßungsgeld in die Hand drückt und weitere 50 Euro nachschießt, wenn er das Konto nach einem Jahr wieder kündigt?

Richtig schlau geht anders.

Für weiteren Ärger sorgt das vom Vorstand beschlossene Kostensenkungsprogramm. Filialen müssen geschlossen, tausende Mitarbeiter entlassen werden. Das bringt nicht nur Gewerk- schaften und Lokalpolitiker auf die Barrikaden, sondern auch die Aktionäre. Sie müssen die 500 Millionen Euro aufbringen, die Blessing als Preis der Verschlankung nennt. An der weitgehenden Automatisierung des Privatkundengeschäfts, sowohl auf der Anlage- als auch der Kreditseite, führt jedoch kein Weg vorbei.

Kritiker wie Karl-Walter Freitag machen für den jämmerlichen Zustand der 1870 gegründeten Commerzbank vor allem die Defizite jener Männer verantwortlich, die das Institut in der letzten Dekade geführt haben. Klaus-Peter Müller, Sohn eines ehemaligen Düsseldorfer Bürgermeisters, kompensierte geringe Körpergröße und mangelnde Schulbildung mit permanenter Suche nach Bedeutung. Indem er sich Recken mit Prädikatsexamen als Vorstände unterstellte (Ziehsohn Martin Blessing mißt 1,92 und genoß eine erstklassige Ausbildung) und seine Bank mit Zukäufen zu stattlicher Größe aufpumpte, empfahl er sich für einen Platz im Kreis der Wichtigen.

In Berlin war er anfangs wohlgelitten, doch nachdem er die Fusion mit der Dresdner vermasselte und vom Vorstand nahtlos in den Aufsichtsrat wechselte, obwohl dies nach den Regeln guter Governance verboten war, sank sein Stern auch bei der Kanzlerin. CDU-Mitglied Müller aber strebte nach weiteren Ämtern. 2005 stellte er sich an die Spitze des Bundesverbandes Deutscher Banken, 2008 übernahm er von Gerhard Cromme den Vorsitz der „Regierungskommission Deutsche Corporate Governance Kodex" , nebenbei wurde er stellvertretender Vorsitzender des Kuratoriums der Bundesliga-Stiftung (und hatte damit seinen Platz auf der Ehrentribüne sicher) und Vorsitzender der Frankfurt School of Finance and Management. Nicht mal den Ehrendoktor der Finanzuniversität der Russischen Föderation verschmähte der Mann, der die Schule mit der Mittleren Reife verließ.

Nachfolger Martin Blessing ist von anderem Schlag. Sein Großvater Karl war Präsident der Deutschen Bundesbank, Vater Werner Vorstand der Deutschen Bank. Seine Frau Dorothee, geb. Wieandt, ist die Tochter des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Bank für Gemeinwirtschaft, sein Schwager Axel Wieandt war zeitweise Chef der Hypo Real Estate. Mit dem Familienbusiness aufgewachsen und in Frankfurt, St. Gallen und Chicago ausgebildet, schien er alle Voraussetzungen für den Spitzenjob bei der Coba mitzubringen. Kollegen und Mitarbeiter bescheinigen ihm denn auch eine schnelle Auffassungsgabe und messerscharfen analytischen Verstand. Dennoch scheinen ihm Begabungen zu fehlen, die für einen Banker unverzichtbar sind: Empathie und Charisma. Blessing sei zu verkopft und könne weder Kunden noch Mitarbeiter für sich einnehmen, heißt es aus seinem persönlichen Umfeld. So muß der Mann, der an einer der anspruchsvollsten Aufgaben im deutschen Bankgewerbe zu scheitern droht, seine Leidensfähigkeit bis zur Schmerzgrenze auskosten. Die teilt er sich freilich mit seinen Aktionären.

 Günter Ogger, 3. Mai 2013