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Nummer 33
 

Das mächtige Führungssystem des weltgrößten Hidden Champions

Manfred Hoefle

Es gibt Großunternehmen, die kaum bekannt sind, weil sie in privater Hand sind. In den von börsennotierten Gesellschaften beherrschten USA gibt es nur ein paar bekannte Namen: Cargill, Mars, Gore und die jüngst von der Börse genommenen Unternehmen Dell und Heinz. Von Koch (ausgesprochen wie „Coke") haben die wenigsten gehört.

Ein eindrucksvolles Unternehmen

Das in Wichita, Kansas, ansässige, 1940 gegründete Unternehmen ist im Bereich Öl, Chemie, Asphalt, Düngemittel, Holz, Verpackung und Landwirtschaft tätig, betreibt Rohstoffhandel und ist in der Finanzierung seiner Geschäfte engagiert. Koch Industries ist das zweitgrößte Privatunternehmen der USA (nach Cargill) mit einem Umsatz von 115 Mrd. USD (2013) und damit größer als BASF, Siemens und Nestlé bzw. umsatzstärker als die amerikanischen Unternehmen IBM, Procter & Gamble oder Boeing. Das Unternehmen ist in 50 Ländern präsent und zählt rund 70 Tausend Mitarbeiter.

Staunen lässt die Entwicklung des Unternehmenswerts unter den Gründersöhnen Charles de Ganahl[1] (Chairman & CEO) und David H. Koch (Executive Vice President): Der Buchwert stieg um 2000 Prozent und damit 16 Mal schneller als der von den S&P 500-Unternehmen. Eigentümer sind mit 82 Prozent die beiden Brüder. Deren Vermögen wird von Fortune auf jeweils 34 Mrd. USD geschätzt; dieses macht sie zu den 6-reichsten US-Amerikanern.[2]

Charles Koch, ein am Massachusetts Institute of Technology (MIT) ausgebildeter Chemieingenieur, hat nach dem Tod des Vaters, Fred C. Koch, im Alter von nur 32 Jahren die Leitung des kleinen Engineering-Unternehmens antreten müssen. Vom Vater wurde er zu Bescheidenheit und harter Arbeit angehalten.[3] Im Selbststudium arbeitete er sich durch die Werke vieler großer ökonomischer Denker, allen voran der Austrians Mises, Hayek und Schumpeter[4], vertiefte sich in Wirtschafts- und Wissenschaftsgeschichte, Psychologie, Soziologie und einiges mehr. Der Grund: Er wollte die Ursachen verstehen lernen, die zu Prosperität von Unternehmen bzw. Volkswirtschaften und im Allgemeinen zu gesellschaftlicher Weiterentwicklung führen. Bemerkenswert ist, dass ein Ingenieur-Unternehmer sich in seiner Freizeit einem „Liberal Arts"-Studium unterzieht, das viel breiter und tiefer als jede MBA-Ausbildung und meilenweit entfernt von „Bologna" ist!

Ein prinzipiengeleitetes Unternehmen

In dem 2007 erschienenen Buch mit dem Titel The Science of Success[5] stellt Charles G. Koch in allgemeiner Form das Führungssystem vor. Sein Anspruch ist „Principled Entrepreneurship" als ganzheitliche, von Grundsätzen abgeleitete und in langer Praxis erprobte eigenständige Form der Unternehmensführung. Auf welchen Grundgedanken baut diese Führungsphilosophie auf? Welchen Maximen folgt sie?

Denkmodelle als Ausgangspunkt

Weiterentwicklung geschieht normalerweise durch Experimentieren und durch Fehler. Scheitern bleibt in aller Regel nicht aus, wenn „man nur meint, man wüsste, was man tut". Gebraucht wird jedoch eine Vorstellung, ein „Experimental Discovery Model" (Entdeckungsmodell), das dazu befähigt, zu besseren Lösungen zu kommen. Nach Friedrich A. von Hayek (1899–1992) ist die Marktwirtschaft ein solch grundsätzliches (Entdeckungs-)verfahren für die Schaffung und den Tausch von Gütern.

Das von Koch entwickelte Modell Market-Based Management® (MBM®) basiert auf eigenen und fremden Erfahrungen, auf Erkenntnissen aus geschichtlichen Entwicklungen und Ereignissen in Gesellschaft, Ökonomie, Kultur, Politik, Regierung, NPO (Non-Profit-Org.), Wissenschaft und Technologie. Seinen Ursprung hat MBM® in der Lehre vom Menschlichen Handeln („Human Action"[6]) von Ludwig von Mises (1881-1973) und umfasst Erkenntnisse aus Wirtschaft, Ethik, Management, Sozialphilosophie, Psychologie, sogar Biologie, Anthropologie, Epistemologie und Wissenschaftstheorie.

Kernelemente des Führungssystems sind „Mental Models", wie sie von Ludwig von Mises und Michael Polanyi zum Verständnis von Mustern gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und wissenschaftlicher Entwicklungen herangezogen wurden. Verlangt ist, dass diese Muster einen starken Bezug zur Realität haben - damit auch überprüfbar sind - und zu einem durchdachten Handeln anleiten. Beispiele aus der Ökonomie sind: „Sunk cost" (irreversible Kosten), Opportunitätskosten, Subjektiver Wert, Komparativer Vorteil. Wichtig ist Koch die „Umarmung des Wandels", der kreativen Zerstörung als schumpeterscher Movens des Kapitalismus/der Marktwirtschaft und das Bemühen um kontinuierliche Verbesserung bzw. Kaizen.

Zum Wert solcher Denkmodelle sei auf die Erkenntnis von Emerson Waldo (1803-1882), US-amerikanischer Philosoph, Geistlicher und Lehrer, verwiesen: "The man who grasps principles can successfully select his own methods. The man who tries methods, ignoring principles is sure to have troubles."

Die fünf Dimensionen des MBM®

Für die Anwendung im Tagesgeschäft wurde ein „Werkzeugkasten", ein Decision Making Framework (DMF) entlang der folgenden fünf Dimensionen erstellt: Vision, Virtue and Talents, Knowledge Processes, Decision Rights, Incentives.

Vision
Ausgangspunkt für eine Langzeitperspektive ist der übergeordnete Auftrag jedes Unternehmens in einer Marktwirtschaft: wertschöpfend zu sein. Das zugrundeliegende Mental Model ist der Eigennutz Vieler und die spontane Ordnung (Hayek/Polanyi) in der Marktwirtschaft. Davon leitet sich der Auftrag ab, dass ein Unternehmen für die Gesellschaft einen spezifischen, höheren Nutzen erbringen soll. Damit verbunden ist die Suche nach neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung.

Für die spezifische Wertschöpfung sind die dafür wichtigen Key Capabilities des Unternehmens (Kernfähigkeiten) zu entwickeln und umzusetzen - im Falle von Koch: MBM®, Innovation, Operations Excellence, Transaction Excellence, Trading, Public Sector.

Innovation in allen Varianten - nicht nur bei Produkten oder Prozessen - ist der Erfolgsfaktor für langfristigen Erfolg, wie der von Ch. Koch zitierte Peter F. Drucker (1993, Innovation and Entrepreneurship) ausführt: „Innovation is the specific tool of entrepreneurs, the means by which they exploit change as opportunity for a different business or different service."

Value and Talents
Viele Beobachtungen und eigene Erfahrungen von Koch bestätigen, dass Rechtschaffenheit so wichtig ist wie „Talent" bzw. Kompetenz; war doch der Mangel an Integrität für viele Unternehmenszusammenbrüche und Finanzkrisen ursächlich. Bei „Talents" ist nach verschiedenen Ausprägungen von Intelligenz (nach Howard Gardner[7]) zu differenzieren und somit sind unterschiedliche Lernwege zu gehen.

Was die Mitarbeiterentwicklung angeht: Zuerst sollen die unternehmerischen, herausragenden Mitarbeiter identifiziert und aufgrund ihrer Vorbildfunktion gefördert werden; danach soll für die Leistungsschwachen eine andere Verwendung gesucht werden, um sich schließlich der großen Mehrheit der Mitarbeiter zuzuwenden. Nach den anfänglichen, schmerzhaften Erfahrungen mit einigen Geschäftspartnern ist es für Koch entscheidend, dass alle Partner gleiche Vorstellungen und ähnliche Einstellungen mitbringen; das ist ein Muss-Kriterium. Und gleich zu Beginn von Partnerschaften ist es ratsam, einen eventuellen Ausstieg zu regeln.

Im Sinne von „Just Conduct" (Hayek) sind Integrität, Compliance, Kundenzuwendung zu pflegen. Das Generieren, Anwenden und Teilen von Wissen/Erfahrung ist wesentlicher Teil eines derartigen Umgangs. Bescheidenheit und Respekt sind Grundhaltungen, die immer wieder einzuüben sind.

Knowledge Processes
Im Interesse von Unternehmen ist es, das Wissen der Mitarbeiter „einzusammeln" und dem Unternehmen nutzbar zu machen. Dazu müssen mehrere Wege begangen werden: Einer ist das Messen und Offenlegen von Ergebnissen. Das Messen von Ergebnissen soll, wo möglich, quantitativ erfolgen, wobei Richtigkeit wichtiger als Genauigkeit ist. Dafür in Frage kommende Methoden sind Marginalanalyse, Benchmarking und das Abschätzen der Opportunitätskosten (was soll mit den vorhandenen Fähigkeiten erreicht werden und nicht was erreicht worden ist).

Koch Industries ist ein dezentral geführtes Unternehmen und ausgesprochen Profit Center-orientiert. Transferleistungen werden nicht auf Kostenbasis abgerechnet, sondern nach Marktkriterien.

In Anlehnung an das Modell der „Republic of Science" von Michael Polanyi [8] (1891-1976) - im Wesentlichen die Kombination von Disziplin und Freiheit - hat die freie Meinungsäußerung großes Gewicht. Nur in einem Klima von Respekt und Vertrauen ist ein fruchtbarer „Challenge Prozess" möglich, bei dem nach der jeweils besseren Lösung gesucht wird. Die Methoden dafür sind Brainstorming und Compliance Audits. Richtungsweisend ist immer das Diktum von Albert Einstein: „Alles soll so einfach, wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher."

Decision Rights
Entscheidungsrechte lassen sich analog zu Eigentumsrechten behandeln. Das Anrecht auf Entscheidungsbefugnisse erwirbt man sich durch einschlägige, gute Erfahrungen. Wer sich entsprechend bewährt hat, soll folgerichtig größere Rechte erhalten, nicht weil er Inhaber eines bestimmten Titels ist und auch nicht aufgrund von Seniorität und von Zeugnissen. Beispielsweise: Ein ausgezeichneter Händler darf nur dann Stellenbesetzungen vornehmen, wenn er bereits erfolgreich an solchen beteiligt war. Zur richtigen Einschätzung von Entscheidungsrechten werden regelmäßig Reviews durchgeführt und häufig Feedbacks gegeben.

Incentives
Mit Anreizen wird versucht, Mitarbeiter zu „prinzipiengeleiten Unternehmern" zu machen. Ein System von Anreizen verlangt ein gutes Verständnis für menschliches Verhalten; man denke nur daran, dass keine zwei Mitarbeiter gleich sind. Das geistige Modell dahinter findet sich bei Human Action von Mises), nach dem jede Tat voraussetzt, dass man 1.) mit einem Zustand unzufrieden ist, 2.) eine Verbesserung sieht und 3.) , dass man daran glaubt, einen besseren Zustand zu erreichen.

Die Gefahr falscher Anreize wird meist unterschätzt (man braucht nur an jüngste Kapitalmarktereignisse erinnern!). Nicht nur die Wirtschaft lehrt zur Genüge, dass nur außerordentlich gefestigte Personen Fehlanreizen widerstehen; die meisten unterliegen ihnen früher oder später. Allemal irreführende Anreize sind fixe Budgets, wie sie in vielen Unternehmen immer noch Gang und gäbe sind. Der größte Fehlanreiz ist aber die Kurzfristigkeit - sprich Quarterly Earnings - börsennotierter Unternehmen. Koch sieht in der Befreiung von Kurzfristigkeit einen „kapitalen" Vorteil von Eigentümer-Unternehmen.

Bei Anreizen ist darauf zu achten, dass kein Anspruchsdenken aufkommt. Auch geht es immer darum, nur realisierte Beiträge bzw. solche, deren Zielerreichungsgrad sich klar abzeichnet, zu belohnen. In bestimmten Fällen ist eine zeitliche Übertragung angezeigt. Diese Vorstellungen laufen auf eine andere Belohnung hinaus, als es die in der Wirtschaft gängigen Systeme der Hay Group und von anderen Compensation Specialists vorsehen. Grundsätzlich gilt die Einsicht, dass Arbeit sinnvoll sein muss. Nur dann erschließt sich der für jede Motivation wichtige Beitrag zur Gesellschaft. Dass Anerkennung zu weiterer Vervollkommnung anregt, ist leider eine häufig missachtete Grundregel menschlichen Umgangs.

Zeitlose Einsichten

Es gibt Einsichten in menschliches Verhalten und in das Funktionieren von Organisationen, die immer gelten und für die meisten Handlungsfälle in Unternehmen anwendbar sind. Darüber Gewissheit zu erlangen, an ihnen festzuhalten und sie stets zu befolgen, ist eine zentrale Aufgabe guter Führung.

  1. Zukunft ist nicht vorhersehbar.
    Die Antwort darauf kann nur sein, die eigenen Stärken zu kennen und dann die besten Möglichkeiten zu ihrer Entfaltung zu suchen.
  2. Der größte Fehler ist, keine Fehler machen zu wollen.
  3. Sich auf Chancen konzentrieren und sich nicht von Problemen gefangen nehmen lassen.
  4. Innovation vorantreiben, gestalten, weil Kunden häufig nicht wissen, was möglich ist.
  5. Kostensenkung allein ist zu einfach, weil andere Aspekte ausgeklammert werden. Fixe Budgets sind nicht zweckdienlich, weil sie die Organisation bedienen und nicht das Potenzial der Menschen beachten.
  6. Ein stimmiges Führungssystem selbst erarbeiten und umsetzen (es nicht von anderen abschauen, einkaufen bzw. einreden lassen); es selbst ständig weiter-entwickeln ist ureigene Aufgabe der Unternehmensführung. 

Lehren für die Unternehmensführung

Beeindruckend ist das Koch'sche Führungssystem: erwachsen aus einem reichen, persönlichen Wissensschatz, entwickelt in breiter Beobachtung und erprobt durch große Erfahrung. Im Unterschied zu den vielen vorgefertigten, stückhaften, modischen Management & Leadership Systems ist es solider Eigenbau eines erfolgreichen Unternehmers, der vor über 50 Jahren als kleiner Mittelständler angefangen hat.[9]

Tief gründet es im Wissen herausragender Denker des letzten Jahrhunderts, angefangen mit den Austrians Ludwig von Mises, Friedrich A. von Hayek, Joseph A. Schumpeter, über den ungarisch-britischen Wissenschaftler und Philosophen Michael Polanyi, über Abraham Harold Maslow und Howard Gardener zu den liberalen Denkern Alexis de Tocqueville, Vernon Lomax Smith und Franz Oppenheimer, dem hochgeschätzten Doktorvater von Ludwig Erhard.

Das Führungssystem MBM® ist als ein sich verstärkendes Lernprogramm angelegt, das der wachsenden Größe des Unternehmens Rechnung tragen soll. Entstanden ist es aus der Einsicht des CEO, in diesem „prozessualen Rahmen" Erfahrungen zu sammeln, gemeinsame Vorstellungen über die Zukunft zu entwickeln und bewährte Handlungsweisen an alle im Unternehmen weiter zu geben. In seiner Ausrichtung soll MBM® den konstruktiven Wandel von Koch Industries voranbringen. Voraussetzung ist - dies ist Charles G. Koch wohl bewusst -, dass es systematisch und konsistent angewendet wird. Der Gefahr einer rigiden oder oberflächlichen Anwendung zuvorzukommen, ist Aufgabe des Managements.

Bleibende Werte - eine Culture of Virtue – sind das tiefe Fundament, Praxisregeln sind die tragenden Wände des Führungssystems. Es hat die Qualität einer Handlungslehre weit über Koch Industries hinaus.


Manfred Hoefle, 8. April 2014

 

Anmerkungen

[1] Der Middlename „de Ganahl" ist auf die mütterliche Linie zurückzuführen, die aus Vorarlberg / Österreich stammt. Der Großvater wanderte aus Holland ein.

[2] Die Koch Brüder sind konservativ-liberal. Hervorgetreten sind sie als Unterstützer der den Republikanern nahestehenden Think Tanks (v.a: Cato Institute, Mercatus Center).

[3] Ein beispielhafter Merksatz des Vaters: "Regardless of whether you are an entrepreneur or whether you are an employee of a large company, the absolute prerequisite is that you must know your stuff. There is no substitute for this".

[4] Das jeweilige Hauptwerk allein umfasst rund 1.000 Seiten.

[5] Published by John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey. Copyright© 2007 by Koch Industries Inc.

[6] Mises, Ludwig, H., von: Human Action, Chicago, Ill., Regency Co., 1969.

[7] Gardner, Howard: Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Basic Books, New York, 1983.

[8] Polanyi, Michael: Personal Knowledge, The University Press, Chicago, Ill., 1974.
Polanyi stellt die Analogie zu einem großen Puzzlespiel mit vielen Beteiligen her als spontane Ordnung durch gegenseitige Anpassung individueller Initiativen. Er vergleicht die Community of Science mit einer Gruppe von Puzzlespielern, die in enger räumlicher Nachbarschaft sich am Zusammenfügen beteiligen, indem sie den anderen Mitspieler im Auge behaltend, mit Fleiß und Ausdauer nach passenden Teilen suchen und mit den anderen kooperieren. Dieses Vorgehen ist nachweislich die effektivste Form bei der Lösung komplexer praktischer Aufgaben.

[9] Im Vergleich dazu: Während der letzten zehn Jahre haben bei einem bekannten deutschen Konzern die CEOs drei Mal gewechselt, wurden drei Mal die Organisation umgekrempelt, ein breites Management-Revirement durchgeführt, der Vorstand (vorübergehend) mit mehreren Firmenexternen besetzt, ein bürokratisches Compliance-System installiert; mit Hilfe bekannter amerikanischer „Consultancies" Management-Teilsysteme eingeführt und Global Strategies entworfen sowie vier Mal die Vergütungsregelung des Vorstands (wiederum mit Beratern) modifiziert.