DENKZETTEL
Nummer 42
 

General Electric (GE): Zurück zum Kern

Manfred Hoefle

 

Jüngst titelte die New York Times den Verkauf des Großteils des Finanzgeschäftes von GE so: "Common Sense: Do-it-All Era Ending as GE Returns to Core" und fügte in einem Kommentar hinzu: "GE on its way to exorcing the financial demons of Jack Welch".

Kommen und Gehen von Mega-Finance

Sieben Jahre nach der Finanzkrise wickelt GE die inzwischen siebtgrößte "Bank" der USA nach Plan und mit Hilfe von Investmentbanken ab. Damit geht eine kometen-wechselhafte, unheimliche Ära des Geldgeschäftes von GE zu Ende. Seinen soliden Anfang nahm es 1932 mit der GE Credit, die Kredite für die Anschaffung von Kühlschränken und Waschmaschinen aushändigte. Einen großen Schub erfuhr das Finanzgeschäft 1984 mit dem Kauf der Employers Reinsurance Corporation, dem Einstieg in das Versicherungsgeschäft. 1986 kam der überraschende Einstieg in das Investmentgeschäft mit der Übernahme von Kidder, Peabody & Company. Weitere Einkäufe von allerlei Finanzgeschäften folgten: Konsumkredit-Geschäfte, Leasingfirmen, sogar ein Hypotheken-Institut kurz vor der Subprime-Krise.

General Electric wurde das weltweit am meisten diversifizierte Finanzinstitut mit 21 einzelnen Sparten, mit 47 Tausend Beschäftigten, Repräsentanzen in über 50 Ländern und Aktiva von 500 Milliarden USD. Der Höhepunkt wurde Ende der 1990er-Jahre erreicht, als GE Capital als "Best Bank" gehandelt wurde. Doch 2008 musste die Sparte, die in den guten Jahren rund die Hälfte der Gewinne erbrachte, mit 51 Milliarden USD öffentlicher Mittel (Government Backed Lending) im Rahmen des TLCP-Programms (Temporary Liqudity Guarantee Program)(1) gestützt (weit mehr als für die Citgroup oder die Bank of America) und GE vor dem Zusammenbruch gerettet werden. GE war damals der größte Emittent kurzfristiger Kredite. GE Capital verlor den werthaltigen AAA-Status, wurde fortan als "systemisches" Finanzinstitut (SIFI)(2) eingestuft. Erste Rufe nach einer Zerschlagung bzw. Aufspaltung von GE wurden laut.

Entstehen eines hybriden Konzerns

General Electric, das 1892 gegründete, aus mehreren Geschäften verschmolzene Unternehmen, ist die einzige Überlebende der ersten im Dow Jones gelisteten Firmen. GE wurde - vergleichbar mit der 1883 gegründeten AEG (Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft) - das Allround-Elektrounternehmen der Vereinigten Staaten, das vom Kraftwerk bis zum Bügeleisen alles "Elektrische" und dazu noch Flugzeugturbinen und anderes mehr herstellte.(3) Zwei große Erfinder legten die Basis: Thomas A. Edison und Charles P. Steinmetz(4), der Gründer des GE Research Lab.
Gemeinsam mit Bethlehem Steel, Dupont, Ford, General Motors, Westinghouse und einigen anderen wurde GE zu einer Ikone der Industrialisierung der USA, und blieb es knapp hundert Jahre; bis Jack Welch mit dem Generalumbau anfing. Wenig innovativ war GE schon Jahrzehnte vorher - und blieb es bis heute.(5)

 

The John („Jack“) F. Welch Way

Über den laut Fortune ersten "Jahrhundert-CEO" (CEO von 1981-2001) wurde mehr gesagt und geschrieben als von den CEOs der 10 größten US-Unternehmen zusammen.(6) Bereits zur Halbzeit seiner CEO-Tätigkeit erschienen heroisierende Artikel und Bücher. Darum sollen an dieser Stelle nur ein paar Einzelheiten in Erinnerung gerufen werden: Welch begann als Chemieingenieur und entwickelte sich mit seinem auffallenden Drive rasch zum Intrapreneur des Kunststoffgeschäfts, dem er einen kräftigen Schub gab. Ihn zeichnete ein unablässiger Wettbewerbs-Modus aus, um alles musste gekämpft und gerungen werden: im Geschäft, in Diskussionen, auch beim Golf. Früh schon verinnerlichte er das Ziel, den Chef-Posten von GE zu erobern.

In seinen ersten zehn Jahren als CEO baute Welch die Geschäftsstruktur um, machte GE schlanker, baute dafür gleich 100.000 Mitarbeiter ab, was ihm den angeblich nicht geliebten Übernamen „Neutron-Jack“ einbrachte, und tat alles, um das Unternehmen "boundaryless" (grenzenlos) zu machen. Wichtiges Instrument des unternehmensweiten Cultural Change waren Work-outs, bei denen es darum ging, die Mitarbeiter in die Umgestaltung einzubeziehen und den Einzelnen mit mehr Selbstbewusstsein auszustatten, im GE-Speak zu "empowern".

Vor dem Hintergrund der zu Beginn der 1980er-Jahre aufkommenden starken Konkurrenz vor allem aus Japan setzte Welch vermehrt auf Geschäfte mit stetigem Cash Flow und für solche ohne aggressive ausländische Konkurrenten. Als Zielbranche wurde Networks ausgemacht und folgerichtig 1986 die Senderkette NBC (National Broadcasting Corporation) eingegliedert. Er erwog - was kaum bekannt wurde - , sich in "Food and Pharma" einzukaufen; allein die hohen PE(Price/Earnings-Ratios) hielten ihn davon ab.(7) Oberflächlich gesehen war es ein cleverer strategischer Schachzug, im Grunde genommen eine Flucht- (Vorwärts-) bewegung, jedenfalls keine unternehmerische Antwort. GE sollte in einen Mischkonzern (Conglomerate) fortentwickelt werden, dessen primäres Ziel es war, den von ihm nachdrücklich propagierten Shareholder Value zu maximieren (später tat er dieses Ansinnen als "große Dummheit" ab). Wichtig war ihm, den scheinbar eindeutigen Nachweis erbringen, dass im Falle von GE ein Konglomeratsabschlag fehl am Platze, sondern vielmehr ein Aufpreis angebracht ist.

Der Welch'sche-Parforce-Ritt der ersten 10 Jahre mit staunenswerter Steigerung von Umsatz und Gewinn wurde an der New Yorker Börse (NYSE) äußerst aufmerksam registriert. Große Kurssteigerungen wurden zur Norm. GE wurde zum Darling der Wallstreet, von Forbes zur "Number One Company" ausgerufen.
In der zweiten Hälfte seiner CEO-Zeit verschob sich das Gewicht auf die von Analysten erhoffte und prognostizierte Einbringung kontinuierlich steigender Ergebnisse. Wie kein Zweiter verstand Welch das Numbers Game und (über-) erfüllte immer wieder die Erwartungen auf ein jährliches Ergebniswachstums von 15% mit unheimlicher Präzision. Dies zustande zu bringen war ein Kunst-, um nicht zu sagen ein Zauberstück, das sich aus vielen Praktiken zusammensetzte, die von den erfolgsgeblendeten GE-Watchers lange nicht durchschaut wurden.(8)

Diese Auflistung vermittelt eine ungefähre Vorstellung: Nutzung der Industriesparten und GE Capital als kommunizierende Cash-Flow-Röhren, hohes Leveraging des Eigenkapitals, Ausreizung von Bilanzierungsregeln(9), Schließung von zahlreichen Fabriken bzw. Betriebsstätten in den USA seinem berühmten Diktum folgend: "fix it, sell it or close it", umfangreiches Outsourcing, beispielloses Offshoring zunächst nach Mexiko, später vor allem nach China, Austrocknung margenschwacher Geschäfte (v.a. Hausgeräte und Leuchtmittel) durch reduzierte FuE- und Investitionsbudgets, Ausbau des Cash-Flow-stabilisierenden Servicegeschäftes. Auf der Personalseite wurde ein wettbewerblicher Stil eingeführt, demzufolge jährlich die 10 Prozent der schwächsten Leistungserbringer zu "entsorgen" sind.(10)

In einem anderen als glamourösen Licht lassen Welch zwei symptomatische Verhaltensweisen erscheinen: zur Abwehr von Klagen gegen die Verschmutzung des Hudson River mit karzinogenem PCB wurden über 100 Millionen USD aufgewendet und rüde gegen Umweltschützer vorgegangen; selbst sicherte er sich das bis dahin größte Pensionspaket von fast einer halben Milliarde USD.(11)) Das Schluss- und Glanzstück wurde ihm von der Europäischen Wettbewerbsbehörde versagt, nämlich die Übernahme von Honeywell(12), mit der GE punktgenau zu seinem Abschied als weltgrößtes und bedeutendstes Unternehmen etabliert werden sollte.

Festzuhalten bleibt, dass unter der Transformational Leadership von Welch GE zu einem profitmaximierenden Mischkonzern umgestaltet und aus einer traditionellen Elektrofirma die größte Private Equity-Company geformt wurde. General Electric wurde als höchstkapitalisiertes Unternehmen (mit 410 Milliarden USD, 2015: 250 Milliarden USD ) zum Benchmark des Kapitalmarktes. Auf der anderen Seite war GE - von den Finanzmärkten und den Business Media wohlwollend übersehen - Schrittmacher Nummer eins der Deindustrialisierung der USA. Die Verpflichtung zum Erhalt von Arbeitsplätzen bzw. Standorten erkannte GE zu keinem Zeitpunkt an, obwohl beträchtliche Umsätze zu hohen Margen mit dem amerikanischen Staat gemacht wurden.
Welch geht als imperialer CEO in die Wirtschafts- und Unternehmensgeschichte ein. Heute wird er aber bereits als derjenige angesehen, dessen Agenda in erster Linie es war „being Jack" (Jack zu sein) und der sich als Management-Guru zusehends überlebte, es aber nicht wahrhaben will.(13) Weil Welch so viele prominente Adepten unter CEOs vor allem von Konglomerats-Unternehmen hatte, war der Kollateralschaden immens.(14)

 

„I have always felt that Jack Welch was one of the most overrated gurus. His strategy of growth by acquisition has now proven to be a disaster and his personnel policies, sack the bottom ten percent of every unit every year, was a recipe for backbiting and lack of cooperation.“
(Blog New York Times vom 11.4. 2015) 

 

 

Jeffrey ("Jeff“) R. Immelt: späte Abkehr vom Financial Engineering

Der jetzige CEO, seit 2001 im Amte, ist im Unternehmen groß geworden. Sein Vater war in leitender Funktion im Flugzeug-Turbinenbau von GE tätig. Im Unterschied zu seinem Vorgänger stellt sich Immelt nicht in den Vordergrund. Er gilt als maßvoll, war mit einer geringeren Vergütung als seine Vorstandskollegen zufrieden. Zu einem Teil erklärt sich so Immelts angestrebtes Profil des Treuhänders (Trustee).

Im Schatten von Welch - dieser kommentierte ungeniert ihm missfallende Maßnahmen des Nachfolgers - setzte Immelt den bisherigen Kurs fort: Akquisition von über hundert Firmen-/teilen, darunter sogar ein Hypothekengeschäft (WMC Mortgage) und anderseits viele Verkäufe. Die in seinen ersten CEO-Jahren begonnene Wachstums- und Innovationsoffensive brachte nicht die katapultartige Expansion. Der Hauptgrund: GE hatte nicht den notwendigen Entrepreneurial and Innovation Spirit. Auch die imageträchtige Hinwendung zum aufkommenden Öko-Trend unter dem vielversprechenden Slogan „Ecomagination“ blieb ohne große geschäftliche Wirkung.(15) Die Abkehr vom Welch'schen Modell vollzog sich für amerikanische Verhältnisse langsam. Ein erster Bruch erfolge 2007 mit dem Verkauf des Plastic Business an die halbstaatliche saudi-arabische SABIC. 2013 folgte der zweistufige Verkauf von NBCUniversal an den Kabelnetzbetreiber Comcast.
Unter dem Schock der existenzbedrohenden Finanzkrise erkannte Immelt, dass das Bankgeschäft für ein Industrieunternehmen zu riskant ist. Die erste größere Abspaltung traf das US-Konsumkreditgeschäft unter Synchrony Financial. Der Schlussakt wurde am 10. April 2015 eingeläutet: die Veräußerung von GE Capital einschließlich Immobilienbestand im Wert von 90 Milliarden USD an Blackstone und Wells Fargo.

Immelt ging die Verwandlung von GE zum Infrastruktur-Unternehmen auf mehreren Wegen an. Als Konsequenz der Betonung von Domain Knowledge wurde zuerst die Managementausbildung umgedreht: statt Ingenieure zu "professionellen" Managern(16) zu machen, sollen nunmehr "General Manager" ein tieferes Geschäftsverständnis entwickeln nach der Devise „deep, not wide“. Forschung und Entwicklung wurde mit neuen Zentren in China, Indien, Deutschland ausgebaut, die Investitionen von anfänglich nur 3 % auf zuletzt 5 % vom Umsatz angehoben. Immelt verkündete - spät - 2009: "we need to be in software", weil GE beim "Internet der Dinge" mitmischen will. Über das Konzept von "Fast Works" will GE Start-ups" anschieben. Gefragt sind operative Nähe und die Einhaltung bewährter japanischer Konzepte schlanker Fertigung. In der Personalpolitik wurde wieder mehr Wert auf sanftere Methoden und auf Zusammenarbeit gelegt. Mit der Akquisition von Teilen von Alstom im letzten Jahr unterstrich Immelt die Konzentration auf das globale Infrastrukturgeschäft. Eindruck machte die jüngste Entscheidung, einen Teil der Gewinne zu repatriieren;(17) ein Zeichen der neuen Verbundenheit mit dem Heimatmarkt, nachdem GE bisher buchstäblich alles unternommen hatte, in den USA keine Steuern zu zahlen. "To keep the company safe and secure" (Immelt) ist die neue Richtung.

Nach 30 Jahren manageristischer Steuerung und zwei Jahre vor Auslaufen der Ära Immelt, soll GE definitiv neu aufgestellt und ausgerichtet werden:

Der Mischkonzern soll ein globales Infrastruktur-Unternehmen mit Rückbesinnung auf amerikanische Wurzeln werden.

Angesichts des großen Nachholbedarfs der USA im Bereich Infrastruktur sind die Aussichten für eine organische Entwicklung günstig. Wegen der geringen Nähe des Medizingeschäfts zu den anderen Geschäften scheint eine Abspaltung - wie im Falle Siemens - eine Option in Richtung Vereinfachung. Die Digitalisierung ist als die große innovative Herausforderung angenommen worden. 

 

"It has been a long time coming. I'm a long time, now retired GE engineer and was ashamed of the direction my company took. Maybe now GE can make money by getting back to the application of science and engineering as it had done since the days of Edison and Steinmetz rather than by playing with "other peoples money" like just another "Wall Street Shark".
(Blog New York Times vom 11.4.2015)

 

 

Lehren aus der manageristischen Fehlsteuerung von GE

General Electric ist ein hervorragendes Lehrstück für den Wandel zu einem manageristischen Unternehmen entlang des Shareholder Value unter dem Diktat eines übermächtigen CEO.
Die grundlegenden Fehlsteuerungen waren:

  1. Unternehmenszweck
    Unternehmerisch geführte Unternehmen sehen ihren Zweck in der Lösung von Kundenproblemen, in der Herstellung von Produkten und Bereitstellung von Dienstleistungen. Manageristische Unternehmen dagegen stellen uneingeschränkt die Gewinnerzielung an die erste Stelle. Infolgedessen wird Financial Engineering/Banking zu einem Geschäftsschwerpunkt und M&A zu einer zentralen Unternehmenstätigkeit. Seit Welch hat GE mehr Unternehmen/Geschäfte - jeweils - gekauft und verkauft als dem derzeitigen Umsatzwert von rund 150 Milliarden USD entspricht.(18) Eine starke Shareholder Value-Ausrichtung ist nicht nachhaltig; sie führt zu einer Vernachlässigung von FuE, damit zu nachlassender technischer Innovation und zum Rückzug aus kapitalintensiver Produktion. Mitarbeiter werden instrumentell behandelt, überwiegend als Kostenfaktor, worunter Motivation, Engagement und Zusammenhalt dauerhaft leiden.
  2. Geschäftsverständnis
    Grundvoraussetzung für eine unternehmerische Führung ist ein tiefes Verständnis des jeweiligen Geschäftes. Fehlt diese, erfolgt die Steuerung über Kennzahlen und formales Risikomanagement im Rahmen eines bürokratischen Compliance-Systems.(19) Die für Innovationen unabdingbare Auseinandersetzung über die besten Ideen und deren Umsetzung findet nicht mehr auf der Letzt-Entscheidungsebene statt. Der Rückzug aus dem Finanzgeschäft wurde zuletzt auch mit mangelndem Geschäftsverständnis an der Unternehmensspitze begründet; ein erstaunliches Eingeständnis!
  3. Größe und Komplexität
    Unternehmen, die aufgrund der vorher aufgelisteten Punkte einem globalen Wachstumszwang unterliegen, verfangen sich in einer Komplexität, die nur mit hohem Aufwand bewältigbar ist (Controlling, Compliance und Governance) und zu häufigem Umstrukturieren und zu einem wiederkehrenden Bürokratieabbau führt, woran Consultants, Banker und Rechtsanwälte kräftig mitverdienen. GE ist ein gutes Beispiel für die Selbstinfizierung mit der Größenkrankheit und zeitweiligen Großmannssucht.
  4. Manageristische Grundübel
    Kurzfristigkeit in der Form von Quartalszahlen, eine exzessive Vergütung des CEO und eine Vorliebe für Glamour an der Spitze sind drei Übel, die auf eine ganze Organisation ausstrahlen. Im Falle von GE unter Welch waren sie kumulativ vertreten.

 

"US needs an economy that focuses on creating products and adding value to products. We need capital markets to help fund companies that are developing products and providing services".
(Blog New York Times vom 11.4.2015) 

  

Überlegungen aus der manageristischen Fehlsteuerung von GE für Siemens (und andere deutsche Unternehmen)

Bereits zur Anfangszeit des Siemens-Vorstandsvorsitzenden Heinrich von Pierer (1992-2005) wurde von den einschlägigen Medien und den einschlägigen Strategieberatungen GE penetrant als Vorbild für Alles vorgehalten. Aber er hielt an seinen Überzeugungen fest. Dem Ansinnen, eine Siemens Capital - also ein eigenständiges Finanzgeschäft aufzuziehen, schob er einen Riegel vor. Nachfolger Klaus Kleinfeld, aus dem Beratungsgeschäft kommend, empfand dagegen eine innige Verwandtschaft mit dem Management a lá GE; und Peter Löscher, der zeitweise im Vorstand von GE war, leitete gar zu einer "General Electrifizierung"(20) über: mit entsprechenden Managementbesetzungen, der Übernahme häufiger Jobwechsel ("ready to develop"), der übertriebenen Pflege des Kapitalmarktes, Verkäufen von Unternehmensteilen, bei gleichzeitiger Vernachlässigung von Innovation und Mitarbeiterbindung.

Welche Konsequenzen lassen sich daraus ziehen?

Erstens: Eigene Wege gehen
Diese Erkenntnis ist Allgemeinwissen. Dennoch fehlt vielen General Managern die unternehmerische Einsicht und die notwendige Courage. Berater und weitere interessierte Kreise verdienen am leichtesten mit dem Transfer von Praktiken. Siemens muss sich auf seine spezifischen Tugenden, die früheren besonderen Befähigungen besinnen; das sind Ingenieurerfahrung (v.a. in Elektrifizierung, Automatisierung, Vernetzung, Qualität, Innovation, Beherrschung komplexer Anlagen - Kommunikation wurde vor zehn Jahren einfach aufgegeben(21)!), Das Finanzgeschäft ist nur als Zusatz für das Kerngeschäft zu betreiben. Die Aussichten sind günstig: Die wachsende globale Nachfrage nach integrierten Lösungen in der Industrie, in der Gesundheit und der Infrastruktur verlangt diese Fähigkeiten.

Zweitens: Die eigene Identität pflegen
Wer seine eigene Herkunft, seine Stärken (und Schwächen) nicht kennt, dem fehlt der Aufsatzpunkt für eine erfolgreiche Weiterentwicklung. Innovation, Langfristdenken, Wertschöpfung (im Unterschied zu Transaktion), konservative Finanzierung, Mitarbeiterloyalität, Besetzung von Führungspositionen aus eignen Reihen waren bewährte Elemente des Siemens-"Geistes", wie auch für andere führende Industrieunternehmen. Diese gilt es wieder zu beleben, weil sie im internationalen Wettbewerb ein "German Asset" sind.

Drittens: Manageristische Praktiken vermeiden
Kulturelle Erneuerung fängt nicht zuletzt damit an, manageristischen Ballast abzuwerfen. Dieser besteht in vielen komplexen Methoden des Controlling, extensiver Compliance, im Formalismus in der Personalarbeit, in Geringschätzung von Erfahrung, in häufiger "Umorganisiererei". Wichtig sind eine umsichtige Auswahl von Führungskräften, eine langfristige Personalarbeit, technische Visionen und weniger Shareholder-Value-Denke, Vergütung mit Augenmaß, die Besinnung auf eigene Stärken.

Siemens braucht eine unternehmerische Führung, soll das Unternehmen nicht eine vom Kapitalmarkt erwünschte zerlegbare Managementholding werden. Für deutsche Unternehmen war die bisherige GE alles andere als ein Vorbild.

Manfred J. Hoefle, 11. Juni 2015

 

Literatur

  • Slater, Robert: The New GE - How Jack Welch Revived an American Institution, Richard D. Irwin Inc., 1991.
  • Hoefle, Manfred: Managerismus - Unternehmensführung in Not, Wiley-VCH, Weinheim 2010.
  • Telfer, Rosalyn: Jack Welch: Manager of the Century (Research Paper), 2012.
  • Wikipedia, Fortune, Forbes, Wall Street Journal, New York Times, FAZ.

Links zu Beiträgen zu GE in www.managerismus.com:

  

Anmerkungen

(1) Das am 13. Oktober 2008 aufgelegte Temporary Liquidity Guarantee Program (TLGP) der Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) zur Aufrechterhaltung ausreichender Liquidität im Interbanken-Handel. Es ist eine Ironie, dass der von Warren Buffet geführte Mischkonzern Berkshire Hathaway mit drei Milliarden USD der "best managed company" beistehen musste.
(2) SIFI (Systemically Important Financial Institution): Bank, Versicherung oder anderes Finanzinstitut, dessen Schwierigkeiten eine Finanzkrise verursachen können aufgrund von Hebelung, Größe, Vernetzung und mangelnder Austauschbarkeit.
(3) Im Jahre 1883 als Deutsche Edison-Gesellschaft für angewandte Elektricität gegründet und wenige Jahre später in Allgemeine Elektricitäts-Gesellschaft umfirmiert. Im Unterschied zum "Familienunternehmen Siemens", mit seinem Ursprung im Nachrichtengeschäft und später der Starkstromtechnik, hatte die AEG die Glühlampe als Anfangsprodukt.
(4) Karl August Rudolph Steinmetz, geboren in Breslau (damals Preußen), Mathematiker und Physiker, war ein begnadeter Erfinder (200 Patente) mit Grundlagenerfindungen zu Wechselstrom, Hysterese und Festkörperphysik.
(5) Im Unterschied zu Siemens, das bis in die 1990er-Jahre wesentliche Technologien hervor- und voran brachte: Elektronenmikroskop, III-V-Verbindungen, Piezo-Technik, SF6-Schalter, Simatic, Sinumerik.
(6) Beispielhafte Titel (Übersetzungen): Jack Welch, WAS ZÄHLT und Die Autobiografie des besten Managers der Welt, Winning - Das ist Management.
Welch bekannte: "I (!) didn't have the guts to do it." (weil ein "Pay back" nicht in drei bis vier Jahren zu erreichen war). Es überrascht nicht, dass Welch eigentlich immer das "Ich" betonte, ein Anzeichen von Narzissmus.
(9) Die erste Aufdeckung machte der Economist.
Mit der Börsenaufsicht SEC wurde ein Settlement (Litigation Release No. 21166) erzielt, bei dem GE 50 Millionen USD zahlte und dennoch keine Schuld einbekannte.
(10) Die von Welch aufgestellte „20-70-10“-Regel besagt, dass in einem Unternehmen die besten 20 % der Mitarbeiter („Stars“) mit Boni belohnt, die 70 % in der Mitte bestmöglich gefordert und gefördert, die schwächsten 10 % („Lemons“) dagegen entlassen werden sollen. Viele manageristische Großunternehmen ahmten diese loyalitätsfeindliche Praxis nach.
(11) Fünf Jahre nach seiner Pensionierung wurde der "Net worth" von Welch auf rund 700 Millionen USD veranschlagt. Die vielen exorbitanten Benefits wurden im Zuge des Scheidungsstreits mit seiner zweiten Frau, Jane Beasley, einer M&A-Fachanwältin, publik. Scheidungsgrund war eine Affäre mit der Chefredakteurin der Harvard Businesss Review, Suzy Wetlaufer, die dann seine dritte Frau und Co-Autorin wurde.
(12) Die Aktienperformance beider Unternehmen bewegte sich weit auseinander: Während Honeywell bis dato mehr als 160 Prozent zulegte, verlor GE in der Spitze rund 2/3 des Börsenwerts und liegt aktuell bei etwa der Hälfte des früheren Hochstandes (seit 2008 beträgt der Wertverlust fast 300 Milliarden USD.
(13) siehe “The Real-Life MBA: Your No-BS Guide to Winning the Game, Building a Team, and Growing Your Career“
(14) Namentlich in USA Tyco-Koslowski, in Deutschland: Daimler-Schrempp, Siemens: Kleinfeld und Löscher. Bewundernd verwiesen Management-Journale auf die Kaderschmiede GE, so das Manager Magazin (mm) in der Ausgabe 8/2012 mit der Überschrift "Turbo Leader GE". Aufgefallen ist, dass in den folgenden Ausgaben eine große PR-Anzeige von GE mit dem Wortspiel: Das "GE in GErmany" erschien.
(15) Vor allem deutsche Medien waren von dieser "grünen" Initiative begeistert und empfahlen sie Siemens, obwohl Immelt auf die Vorreiterrolle Europas/Deutschlands in Sachen Umwelttechnik verwiesen hatte.
(16) "I absolutely loathe the notion of professional management." (Rede von J. Immelt am MIT, 2004).
(17) GE wurde wegen seiner aggressiven Taktik der Steuervermeidung wiederholt als "unpatriotic" kritisiert. Das Tax-Departement von GE umfasste jüngst noch über 900 Personen.
(18) Nach Schätzungen erreicht das kumulierte M&A-Volumen der letzten 30 Jahre unter Einbeziehung des Verkaufs von GE Capital in etwa den derzeitigen Börsenwert.
(19) In den letzen Jahren wurden bei GE Capital rund 1000 Risk and Compliance Specialists eingestellt.
(20) siehe dazu http://www.managerismus.com/themen/unternehmen-branchen/denkzettel-nr-11
(21) siehe: Die schwindende Rolle der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) in Deutschland und der Ausstieg von Siemens: Gründe und Lehren (www.managerismus.com)