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Hoefle, Marquart, Schnopp

Inhaltsübersicht und Zusammenfassung der Denkschrift

INHALT

ZUSAMMENFASSUNG 4)

VORWORT – Zweck und Begriffe von Verlagern 8)

VON DER ENDEMIE ZUR PANDEMIE

1. Verlagerungen haben Tradition 11)
2. Viele Treiber erzeugen einen Schub 14)
3. Stimmungsmacher: Gewerkschaften,Verbände, Politik, Medien 17)
4. Personalkosten drastisch gesenkt 20)

UNZULÄNGLICHE DENK-/HANDLUNGSWEISEN

1. Abwarten bis zur Krise 23)
2. Instrumentalisierte Halbwahrheiten 25)
3. Mechanistische Teilsichten 26)
4. Unterschlagen von Risiken 29)
5. Dem Herdentrieb nachgeben 31)
6. Bindungsarmut gegenüber Mitarbeitern, Standorten und Lieferanten 32)

ROBUSTE LÖSUNGEN VORANTREIBEN

1. Denkhaltung ändern 35)
2. Aufgabenstellung umdrehen 36)
3. Flexibilität erheblich steigern 38)
4. Innovation ohne Unterlass 41)
5. Stärken und Tugenden bewahren 44)
6. Konzertierte Initiativen 46)

DAS RICHTIGE TUN 50)

Anhang – MANAGERISMUS – Pathologien deutscher Unternehmen 52)

 

ZUSAMMENFASSUNG

Im Rückblick waren Verlagerungen aus Kostengründen meist unwirtschaftlich und für die Unternehmen nachteilig. Sie haben die Abwanderung ganzer Branchen nicht aufgehalten, wichtige betriebliche Funktionen wurden amputiert.Übrig geblieben sind häufig nur Spezialisten und Nischenanbieter: So in der Bekleidungsindustrie, der Unterhaltungselektronik und bei Computerperipheriegeräten. Werden die Verlagerungsfälle auf ihre auslösenden Momente und das dabei zu beobachtende Managementverhalten untersucht, zeigen sich wiederkehrende Muster:Verspätete Anstrengungen zur Produktivitätssteigerung im Inland und der anschließende Versuch eines raschen Ausweges über eine Verlagerung in Billiglohnländer.

Später stellte sich heraus, dass eigentlich nur ein Symptom angegangen wurde. Der vermeintlich rasche Ausweg erwies sich als Irrweg. Dass Verlagern aus Kostengründen trotzdem einen solchen Umfang angenommen hat, steht in einer unmittelbaren Beziehung zu Denk- und Handlungsweisen, die sich mit Managerismus umschreiben lassen. Kurz: Einseitiges Lohnkostendenken, Kurzsichtigkeit, kollektives Verhalten, Scheinrationalität, mangelnde Bindungsfähigkeit.

Viele Verantwortliche, vornehmlich in Publikumsgesellschaften, verstehen sich als beflissene, Druck empfindende Ressourcen-Manager, die ständig auf der Suche nach günstigeren Faktorkosten sind. Das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit ihrer eigenen Belegschaft ist wacklig, die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, unterentwickelt - im Unterschied zu Eigentümern bestimmter Unternehmen wie BMW, Merck, Wacker, Porsche, Trumpf, Brose, Boehringer, Viessmann und vielen Hidden Champions des deutschen Mittelstandes, denen die Verpflichtung von Eigentum wichtig ist.

Erfahrungen belegen, dass die Gewinner im Wettbewerb den Hebel zur Produktivitätssteigerung im Inland ansetzen, um aufbauend auf einer hocheffizienten Produktion die Internationalisierung des Geschäftes beständig voranzutreiben. Verlierer dagegen handeln in der Regel aus einer Notlage heraus oder schielen opportunistisch nach schnellen Kostenvorteilen.Oft mangelt es ihnen auch an einem tiefen Verständnis für Technik und Prozesse. Es liegt ihnen auch wenig daran, die Mitarbeiter und ihre Interessenvertreter bei der Suche nach tragfähigen Lösungen einzubinden. Ihre Fertigungen gehen auf Wanderschaft.

Auch die währungsbedingte Verlagerung von eigener Produktion oder von Einkaufsvolumen in den Dollarraum ist keine dauerhafte Lösung. Weil ein Gesichtsverlust befürchtet wird, werden einmal getroffene Verlagerungsentscheidungen nicht mehr revidiert. Das erklärt die geringe Zahl von 10 bis 15% gescheiterter Verlagerungen, die bekannt geworden sind. Die Internationalisierung bringt zusätzliche Beschäftigung, solange nicht aus den neuen Märkten exportiert wird.

 

Hoefle, Marquart, Schnopp, 2007, ISBN 978-3-00-023026-4