Denkschriften

Die Managementlehre, die sich allenthalben seriös und wissenschaftlich gibt, war dreißig Jahre in hohem Maße modischen Strömungen ausgesetzt. Und solide Unternehmen wie Siemens ließen sich in erstaunlichem Maße davon erfassen. Darüber berichtet diese Denkschrift aus erster Hand, benennt Verursacher, Mittler und Abnehmer und – was am wichtigsten ist – zieht nicht ganz gewöhnliche Lehren daraus.

Trotz guter Ergebnisse ist Siemens in unruhiges Fahrwasser geraten. Aktuell liegt das an dem Kapazitätsüberhang in der Kraftwerksparte. Das Interesse, vor allem das der Politik, am Erhalt der heimischer Arbeitsplätze ist ungleich größer als beim Totalausstieg von Siemens aus der Tele-/Kommunikation vor gut 10 Jahren. Diese Denkschrift beschäftigt sich aber mit der grundsätzlichen Frage: Wohin wird Siemens als Ganzes gesteuert? Die Antwort ist ungleich dramatischer als erwartet.

Wenn Unternehmen an Grenzen der Größe und Komplexität stoßen, heißt die Antwort: Strukturveränderung. Offen bleibt dabei wie Zusammenhalt und Zugehörigkeit der Mitarbeiter gewahrt werden, sind Unternehmen doch vor allem Gemeinschaften. Nicht selten scheitern vermeintlich naheliegende Organisationsmodelle und Führungskonzepte am fehlenden „cultural fit“. Davon handelt diese umfängliche Denkschrift. Eiligen Lesern ist die Zusammenfassung und das Beispiel Siemens empfohlen.

Ausdruck einer Leistungskultur ist die Art und Weise, wie Manager und ihre Mitarbeiter beurteilt und entlohnt werden. Leistungskultur und Arbeitswelt wandeln sich vom industriellen in ein digitales Zeitalter. Jüngste Beobachtungen in USA und Europa zeigen, dass dieser Wandel nunmehr ausgreift. Wie weit die Neuorientierung schon erfolgt ist, welches die Vorreiter und welche Grundsätze richtungsweisend sind, darüber lesen Sie in dieser Denkschrift.

In den USA ist "Die nachindustrielle Gesellschaft" (1973/1975) des Soziologen Daniel Bell in weiten Teilen des Landes "rostige Realität" geworden. Dagegen hat das Parabusiness, das sind die Geschäfte rund um das Management, eine ungeahnte Blüte erfahren. Akteure und Profiteure dieses globalisierten Sektors waren vor allem US-Unternehmen. Von der Geschichte, den Gefahren und der notwendigen, aber schwierigen Gegensteuerung handelt diese Denkschrift.

Das Beratungsgeschäft für den öffentlichen Sektor in Deutschland boomt. Das hat viele Gründe. Einmal sind es die Auftraggeber in Politik und Verwaltung, die krisenhafte Zustände zulassen, zum Beispiel die Nichtregistrierung von "Flüchtlingen", ebenso der seit Jahren verschleppte Datenabgleich zwischen ministeriellen und Länder-Silos oder die Unfähigkeit zu Reformen in der Arbeitsmarkt- und Rentenpolitik. Dann "besorgen" sich Berater das Geschäft selbst, indem sie Bedrohungen an die Wand malen, die selbstredend ohne sie nicht zu meistern sind. Davon und wie man dem abhelfen kann, handelt diese Denkschrift

Die Umarmung und Abschöpfung durch Berater, Investmentbanker, Wirtschaftsprüfer und andere "Helfer". Das Gegenteil von organischem Wachstum ist die Wucherung. Auf verschiedene Weise kann sie verlaufen: durch immer komplexer gemachte Prozesse und Systeme, durch ständigen Wechsel von Konzepten, durch die eigenwillige Zerstörung von Bewährtem. Eine solche Wucherung ist das Parabusiness. Wer dazu gehört, wie diese Geschäfte betrieben werden und wie man den ganzen Sektor auf ein zuträgliches Maß zurückführen kann, davon handelt diese Denkschrift. Weitere zu diesem Themenkreis werden folgen.

Moralisches Verhalten hat einen schweren Stand, vor allem unter den erschwerten Bedingungen einer sich globalisierenden und zunehmend "nominalen" Wirtschaft. Besonders gefährdet sind (über)große Unternehmen, Megakonzerne. Beschreibungen moralischer Aushöhlung gibt es zuhauf. Wo angesetzt werden muss, davon handelt diese Denkschrift.

Man weiß, dass technischer Wandel Fluch und Segen zugleich sein kann. Die Digitalisierung (und mit ihr das Internet, Big Data und Künstliche Intelligenz) hat Beides in Fülle. Damit der Fluch nicht überhandnimmt, braucht es eine feste, "sichtbare Hand"; eine, die den Menschen in die Mitte stellt und auf das richtige Maß achtet. Diese Denkschrift ist Anmahnung und gibt Wegweisung.

Käufe und Verkäufe von Unternehmen/-steilen am Beispiel Siemens – Es geht um Grundausrichtungen. Diese stimmen bei Siemens schon lange nicht so recht, weil das Management zwar für jede Transaktion mehr oder weniger gute Argumente hatte, im Ganzen aber vom Innovationsweg abgekommen ist. Zum ersten Mal wurde die lange Geschichte der Transaktionen aufbereitet. Und es wurden Lehren daraus gezogen, auch für andere große Unternehmen.

Innovationsstärke entscheidet, ob ein Unternehmen im Wettbewerb führend oder Mitläufer ist. Wie eine Reihe andere Großunternehmen hat Siemens viel von seiner innovatorischen Dynamik eingebüßt, seit sich das Unternehmen dem Shareholder Value (SHV) Mitte der 1990er-Jahre verschrieben hat. Der bevorstehende 200ste Geburtstag des Firmengründers Werner von Siemens soll Anlass werden, wieder seinem historischen Auftrag gerecht zu werden.

Management hat seine Moden. Zwischen diesen und dem Substantiellem zu unterscheiden, ist nicht schwierig. Eine Rückschau auf die vielen Modeerscheinungen liefert den ersten Hinweis, den zweiten die verwendete Sprache und den dritten die offenkundigen Widersprüche von Anspruch und Wirklichkeit. Bei "Culture Change" ist das im Besonderen der Fall, wie diese Denkschrift darlegt.

Es heißt, man soll aus der Geschichte lernen: Danach waren Perioden, in denen der Staat seine Aufgabe, Innovationen zu fördern verständnisvoll und kraftvoll erfüllt hat, fruchtbar. Länder und Regionen, die besonders innovativ sind, tun es ebenso. Ist Politik zu sehr mit Ausbesserungen und Gegenwartsbewältigung beschäftigt, hat Innovation einen schlechten Stand, wie in unserer Zeit. Dass es anders werden muss, fordert diese Denkschrift.

Deutschland war ein Gründerland - vor mehr als hundert Jahren, als Universitäten exzellent waren, Unternehmer hohes Ansehen genossen, Banken sich als Financiers junger Unternehmen verstanden und der Staat sich wenig einmischte. Längst ist Deutschland kein Gründerland mehr. Gründungskonzepte sind aus USA importiert, Venture Capitalists sind zögerlich, Angst vorm Scheitern ist weitverbreitet, der erste Anschubfinanzierer ist der Staat. Wie es dazu kam und warum es anders werden muss, davon mehr ....

Großunternehmen haben durch ihre Marktmacht zweifellos Vorteile. Von Ausnahmen abgesehen haben sie jedoch einen "eingebauten" Nachteil: Selbst sind sie wenig innovativ - entgegen allen Eigendarstellungen. Lesen Sie dazu Ungewöhnliches und Provokantes.